ÁP DỤNG LƯƠNG 3P HIỆU QUẢ TRONG DOANH NGHIỆP
Lương 3P là cơ chế trả tiền lương mới dựa trên các tiêu chí có sẵn và dựa vào đó quản lý nhân sự có thể bao quát được hiệu quả công việc của từng nhân viên trong công ty. Bài viết sẽ trả lời các câu hỏi: Lương 3P là gì? Doanh nghiệp cần gì và làm gì để có thể xây dựng hệ thống lương 3P? Lợi ích, thách thức của doanh nghiệp trong việc sử dụng trả lương 3P là như thế nào?
ĐỊNH NGHĨA LƯƠNG 3P
Hệ thống lương 3P là hệ thống lương được xây dựng sao cho các cấu phần thu nhập cá nhân phản ánh được ba yếu tố (1) Position – Vị trí công việc, (2) Person – Năng lực cá nhân và (3) Performance – Kết quả công việc.
3P bao gồm:
- Pay for Position
Lương được trả dựa trên bảng mô tả công việc cụ thể cho từng vị trí công việc trong doanh nghiệp. Do đó, doanh nghiệp cần đánh giá được giá trị công việc ở từng vị trí chức danh và kết hợp với tìm hiểu về mặt bằng trả lương chung của các đơn vị khác cùng lĩnh vực để từ đó thiết lập nên quy chế tiền lương rõ ràng, phù hợp cho nhân viên.
Một số tiêu chí cấu thành:
– Tiêu chí về trình độ và kinh nghiệm: được đánh giá dựa theo kiến thức hiểu biết về chuyên môn nghiệp vụ của người đảm nhiệm công việc này và lượng kiến thức có được tích lũy của họ.
– Tiêu chí về khả năng tư duy, ra quyết định và mức độ sáng tạo: được đánh giá dựa trên khả năng phân tích, thực hiện và xử lý các công việc phát sinh trong quá trình làm việc.
– Tiêu chí trong giao tiếp, đàm phán thương lượng: Đánh giá dựa theo mức độ và kỹ năng giao tiếp, thương lượng tương tác với những người khác để đạt được thành công trong giao dịch.
– Tiêu chí về hậu quả của sai sót trong công việc: đánh giá hậu quả mức độ sai sót đối với hệ thống doanh nghiệp, khách hàng và cách khắc phục. Các yếu tố này có thể được đo lường thông qua đánh giá thiệt hại về tài chính, mối quan hệ, hình ảnh công ty.
– Tiêu chí về sự nỗ lực tinh thần và thể chất: điều này được đánh giá dựa trên năng lực, tần suất và mức độ nặng nhọc của công việc.
– Tiêu chí về môi trường làm việc: được đo lường dựa theo mức độ rủi ro, độc hại hoặc ảnh hưởng từ bên ngoài ở từng vị trí công việc.
Sau khi đã xác định được các tiêu chí này, doanh nghiệp sẽ đưa ra thang bảng điểm quy định cụ thể với từng tiêu chí và thực hiện đánh giá, tổng hợp với từng vị trí chức danh công việc.
- Pay for Person – Trả lương theo năng lực cá nhân dựa vào các tiêu chí xác định:
– Năng lực chuyên môn: đây là các kiến thức cần có về chuyên môn nghiệp vụ ứng với từng chức danh công việc cụ thể trong doanh nghiệp.
– Năng lực cốt lõi: là các khả năng tốt nhất cần có ở người phụ trách chức danh này.
– Năng lực theo vai trò: là các khả năng tối thiểu cần có của mỗi vị trí công việc.
Kết hợp với điều kiện cạnh tranh của thị trường, mỗi doanh nghiệp sẽ có những điều chỉnh phù hợp với năng lực thực tế mà người lao động đã cống hiến. Ngoài ra, cũng cần có những khoản phụ cấp theo lương như: phụ cấp thâm niên công tác, phụ cấp năng lực vượt trội,…
- Pay for Performance
Phần lương này sẽ được tính dựa trên hiệu quả công việc của người lao động theo quy trình: Giao mục tiêu công việc -> Đánh giá hiệu quả công việc (hoàn thành hay không hoàn thành) -> Thưởng khuyến khích -> Phát triển cá nhân -> Phát triển tổ chức.
Hiện nay, tại các doanh nghiệp có các hình thức trả lương theo kết quả công việc: Cá nhân( tiền thưởng, hoa hồng chiết khấu, lương theo sản phẩm, tăng lương); Đội nhóm (thưởng thành tích nhóm, bộ phận hay chia sẻ lợi ích đã đạt được); Toàn doanh nghiệp (thưởng cổ phiếu, quyền mua cổ phiếu hay chia sẻ lợi nhuận doanh nghiệp).
ÍCH LỢI KHI SỬ DỤNG LƯƠNG 3P
Sử dụng phương pháp trả lương 3P giúp phân bổ tài chính phù hợp với tầm ảnh hưởng của vị trí đối với doanh nghiệp, tạo tính cạnh tranh so với thị trường của cùng một tập hợp các chức năng.
Thu hút và giữ chân nhân viên giỏi, khuyến khích nâng cao hiệu quả công việc nhờ tạo động lực thông qua thực thi sự công bằng khi trả lương tương xứng với năng lực
Lương 3P khắc phục được các nhược điểm của phương pháp trả lương truyền thống như quá chú trọng đến bằng cấp hoặc thâm niên, không phân biệt được năng lực thực hiện công việc và đóng góp của cá nhân vào hiện thực hóa mục tiêu doanh nghiệp.
CÁC BƯỚC XÂY DỰNG HỆ THỐNG LƯƠNG 3P
Bước 1: Chuẩn hóa cơ cấu tổ chức và hệ thống chức danh
- Làm rõ chiến lược kinh doanh hoặc định hướng chiến lược
- Chuẩn hóa cơ cấu tổ chức trên cơ sở chuỗi giá trị của doanh nghiệp
- Chuẩn hóa hệ thống chức danh và mô tả công việc trên cơ sở phân bổ các chức năng của doanh nghiệp
Bước 2: Xây dựng khung năng lực và đánh giá năng lực cá nhân
- Xây dựng từ điển năng lực
- Xây dựng khung năng lực cho các vị trí
- Đánh giá năng lực cá nhân theo khung năng lực của vị trí
Bước 3: Xây dựng hệ thống đánh giá kết quả (KPI)
- Xây dựng bản đồ chiến lược
- Xây dựng hệ thống chỉ tiêu KPI công ty
- Xây dựng chỉ tiêu KPI các bộ phận
- Xây dựng chỉ tiêu KPI cho các vị trí chủ chốt
- Xây dựng quy chế đánh giá kết quả
Bước 4: Hoàn thiện hệ thống khung, bậc lương cho từng vị trí
- Xây dựng bộ tiêu chí đánh giá giá trị công việc
- Đánh giá giá trị công việc
- Thiết kế hệ thống khung, bậc lương
- Phác thảo quy chế lương
Bước 5: Triển khai áp dụng hệ thống lương 3P
- Xếp bậc lương cho các cá nhân
- Lập bảng tính minh họa cho sử dụng quỹ lương và quy chế lương
- Hoàn thiện quy chế lương
- Lập phương án chuyển đổi sang hệ thống mới (nếu cần thiết)
THÁCH THỨC CỦA DOANH NGHIỆP KHI TRIỂN KHAI LƯƠNG 3P
Thứ nhất, một doanh nghiệp vừa, lớn thường có cơ cấu tổ chức phức tạp, với nhiều phòng ban chức năng; có nhiều chức danh, vị trí công việc, và có nhiều nhân sự.
Khi doanh nghiệp đưa hệ thống 3P vào, chúng ta sẽ có 2 trường hợp:
Nếu lương được tăng thêm thì người lao động vui, trong khi quĩ lương doanh nghiệp bị tăng đột biến. Còn nếu bị giảm đi, người lao động sẽ phản ứng, dẫn đến bỏ việc hàng loạt, gây hiệu ứng tiêu cực cho doanh nghiệp.
Vì vậy, công tác hoạch định quản trị sự thay đổi (Changes Management), khi chính sách (Policy) thay đổi, đánh giá hiện trạng doanh nghiệp, và công tác truyền thông nội bộ sau ban hành chính sách, cực kì quan trọng. Chỉ cần truyền thông sai, bộ phận quản lý cấp trung yếu về giao tiếp, sẽ gây ra những hậu quả cực kì khôn lường, chi phí cực lớn khi triển khai và để lại hậu quả xấu.
Thứ hai, khi áp dụng 3P, phải đánh giá lại năng lực cán bộ nhân viên (để áp dụng phần Person) mà xếp lương cho phù hợp. Phần đánh giá năng lực này, dù có theo một “từ điển năng lực” và những hướng dẫn kèm theo được chuẩn bị kỹ thế nào, thì khi đánh giá, vẫn không tránh khỏi yếu tố cảm tính, có thể gây mâu thuẫn trong nội bộ tổ chức.
Thứ ba, một trong những bất cập khác của 3P là, một số doanh nghiệp, mặc dù áp dụng hệ thống này với mục tiêu là đảm bảo công bằng nhưng do yếu tố gia đình hay do thói quen vẫn tiếp tục duy trì phụ cấp ‘tế nhị’. Những thứ phụ cấp này phá vỡ hệ thống 3P và làm cho 3P cũng trở thành một hệ thống mất đi tính chất rõ ràng, công bằng ban đầu của nó.
Thứ tư, với một cơ cấu lương và khung lương được xây dựng và được duyệt để thực thi theo 3P, khi tuyển dụng, nếu có những ứng viên đáp ứng yêu cầu tuyển dụng và công ty cũng đang cần gấp, nhưng đòi hỏi mức thu nhập vượt khung, doanh nghiệp sẽ không tuyển được. Có những giai đoạn phát triển, doanh nghiệp phải tuyển dụng hàng loạt người mới với yêu cầu mức thu nhập theo thị trường tại thời điểm tuyển dụng cao hơn hẳn khung lương. Nếu doanh nghiệp buộc phải tuyển được người thì toàn bộ hệ thống lương 3P sẽ bị phá sản; và những người lao động cũ, nếu biết rõ thông tin về lương của người mới, sẽ đòi tăng lương, gây khó khăn cho doanh nghiệp.
Thứ năm, khi doanh nghiệp áp dụng một khung lương (Max, Min) theo 3P, nó tạo nên một khung sắt cứng nhốt các mức lương bên trong. Khi thị trường biến động, các nhân sự cốt lõi đang làm việc tại công ty được mời chào với mức lương cao hơn; và nếu doanh nghiệp không điều chỉnh lương theo thị trường cho họ, nhiều khả năng họ sẽ rời bỏ tổ chức.
Thứ sáu, P2 – bộ từ điển năng lực, nếu người triển khai 3P không đủ tầm, sẽ xây dựng từ điển năng lực không phù hợp với đặc điểm của từng vị trí trong công ty. Về P3, người hỗ trợ triển khai 3P xuất thân từ C&B (Tính công, tính lương) nên kiến thức nền tảng chỉ mạnh về C&B, không am hiểu, hoặc hiểu biết chưa đầy đủ sẽ khó xây dựng được hệ thống KPI phù hợp.
ĐIỀU KIỆN XÂY DỰNG VÀ ÁP DỤNG THÀNH CÔNG HỆ THỐNG LƯƠNG 3P
- Doanh nghiệp có chiến lược hoặc định hướng chiến lược rõ ràng
- Ban Giám đốc quyết tâm, đặt rõ mục tiêu cho sự thay đổi, dành thời gian tham gia dự án và ra quyết định ở những thời điểm cần thiết
- Tổ công tác hiểu biết và tâm huyết với dự án
- Các trưởng bộ phận tham gia tích cực và có trách nhiệm
- Tư vấn giàu kinh nghiệm triển khai dự án lương 3P, có kinh nghiệm dẫn dắt sự thay đổi có kỹ năng dẫn dắt thảo luận tốt và quản lý dự án chặt chẽ.