Lãnh đạo phụ thuộc vào từng tình huống riêng biệt, không có phong cách lãnh đạo nào là tốt nhất và duy nhất. Thay vào đó là sự phù hợp của chiến lược lãnh đạo với những tình huống nhiệm vụ cụ thể. Nhà lãnh đạo hiệu quả nhất là những người có khả năng thích ứng phong cách của họ với mọi tình huống, luôn có thể xem nhiệm vụ, nhóm và các yếu tố trong tổ chức là động lực để hoàn thành công việc.
Thiết lập mục tiêu, đảm nhận trách nhiệm, giáo dục, năng lực và kinh nghiệm là những yếu tố chính giúp nhà lãnh đạo thành công. Không chỉ phong cách lãnh đạo quan trọng đối với một tình huống lãnh đạo mà năng lực hay sự trưởng thành của những người được lãnh đạo cũng là một yếu tố quan trọng.
Paul Hersey và Ken Blanchard lần đầu tiên xuất bản Mô hình tình huống lãnh đạo tình huống của họ trong cuốn sách “Management of Organizational Behaviour: Utilizing Human Resources” năm 1982.
Mô hình lãnh đạo tình huống rất tinh vi, nó là một mô hình không thể hiện phong cách lãnh đạo tĩnh mà thay vào đó là sự linh hoạt. Nó khuyên các nhà lãnh đạo nên tập trung vào nhân viên thay vì tập trung vào bối cảnh làm việc. Mô hình còn khẳng định rằng các nhà lãnh đạo nên điều chỉnh phong cách quản lý của họ theo từng đối tượng nhân viên và đề xuất một sự “liên tục” hoặc sự “thích ứng” lãnh đạo để đáp ứng với sự phát triển của nhân viên.
Theo như mô hình, có sự phân loại nhân viên theo ma trận 2×2, sử dụng mức cao và mức thấp của hai tiêu chí, do đó đưa ra bốn loại nhân viên
Tuy nhiên, khi các thành viên của một nhóm có mức độ năng lực và kinh nghiệm khác nhau, mô hình Hersey và Blanchard đòi hỏi một cách tiếp cận cá nhân hơn thay vì tiếp cận nhóm rộng. Tương ứng với bốn mức trưởng thành của nhân viên sẽ có bốn loại phong cách lãnh đạo sau:
|
STT |
MỨC TRƯỞNG THÀNH NHÂN VIÊN |
PHONG CÁCH LÃNH ĐẠO HOẶC HÀNH VI |
|
1 |
Nhân viên thiếu kiến thức, kinh nghiệm hoặc kỹ năng nhưng sẵn sàng thực hiện nhiệm vụ |
Kể chuyện – Nhà lãnh đạo đưa ra các hướng dẫn, thời hạn chính xác và theo dõi chặt chẽ tiến trình. |
|
2 |
Nhân viên sẵn sàng, nhiệt tình với công việc nhưng lại thiếu khả năng, thiếu kinh nghiệm |
Bán hàng – Nhà lãnh đạo giải thích các mục tiêu, nhiệm vụ, phương pháp, lý do, và vẫn có sự cung cấp hỗ trợ. |
|
3 |
Nhân viên có khả năng và kinh nghiệm, nhưng thiếu tự tin hoặc cam kết và có thể đặt câu hỏi về mục tiêu hoặc nhiệm vụ |
Tham gia – Nhà lãnh đạo làm việc với các nhân viên, tham gia với nhóm, tìm kiếm đầu vào và khuyến khích những nỗ lực. |
|
4 |
Nhân viên có khả năng, kinh nghiệm, tự tin và cam kết với các mục tiêu. |
Ủy quyền – Nhà lãnh đạo giao trách nhiệm cho những người theo dõi để thiết lập mục tiêu, lập kế hoạch và thực hiện. |
Phong cách lãnh đạo đúng đắn phụ thuộc rất lớn vào trình độ kiến thức và năng lực của các cá nhân hoặc nhóm. Mô hình lãnh đạo tình huống này tập trung vào sự linh hoạt để các nhà lãnh đạo có thể thích nghi theo nhu cầu của nhân viên cấp dưới của họ và phù hợp với yêu cầu của tình huống.
Cách tiếp cận tình huống trên cũng tránh được những cạm bẫy của cách tiếp cận kiểu đơn khi nhận ra rằng có nhiều cách xử lý vấn đề khác nhau. Các nhà lãnh đạo cần có khả năng đánh giá tình huống và mức độ trưởng thành của cấp dưới để xác định điều gì sẽ có hiệu quả nhất tại bất kỳ thời điểm nào.
Tuy nhiên cần có sự xem xét nhiều hơn về hành vi lãnh đạo khi gặp sự phức tạp của các tình huống cụ thể, biến động và nhiều cá nhân hoạt động trong các vai trò khác nhau
Yếu tố tình huống quan trọng
Các chuyên gia cho rằng có bốn yếu tố bối cảnh chính mà các nhà lãnh đạo phải nhận thức được khi đánh giá tình hình. Những yếu tố này bao gồm:
- Các nhà lãnh đạo cần xem xét mối quan hệ giữa các nhà lãnh đạo và các thành viên của nhóm. Các yếu tố xã hội và liên cá nhân có thể đóng một vai trò trong việc xác định phương pháp nào là tốt nhất.
- Người lãnh đạo cần xem xét nhiệm vụ chính. Nhiệm vụ có thể từ đơn giản đến phức tạp, nhưng người lãnh đạo cần có một ý tưởng rõ ràng về chính xác những gì nhiệm vụ yêu cầu để xác định xem nó đã được thực hiện thành công hay chưa.
- Mức độ thẩm quyền của người lãnh đạo đối với các thành viên nhóm cũng cần được xem xét. Một số nhà lãnh đạo có quyền lực do chính vị trí đó trao tặng, như khả năng sa thải, thuê mướn, khen thưởng hoặc khiển trách cấp dưới.
- Các nhà lãnh đạo khác có được quyền lực thông qua mối quan hệ của họ với nhân viên, thường bằng cách giành được sự tôn trọng từ nhân viên, cung cấp hỗ trợ cho họ và giúp họ cảm thấy thỏa mãn bao gồm trong quá trình ra quyết định .
Như mô hình Hersey-Blanchard gợi ý, các nhà lãnh đạo cần xem xét mức độ trưởng thành của từng thành viên trong nhóm. Mức độ trưởng thành là thước đo khả năng hoàn thành nhiệm vụ cũng như sự sẵn sàng hoàn thành nhiệm vụ của một cá nhân. Giao việc cho một thành viên sẵn sàng nhưng thiếu khả năng là điều thất bại của lãnh đạo.
Khả năng xác định mức độ trưởng thành của mỗi nhân viên cho phép nhà lãnh đạo chọn phương pháp lãnh đạo tốt nhất để giúp nhân viên hoàn thành mục tiêu.
Áp dụng mô hình và những hạn chế của nó
Phương pháp lãnh đạo này cho phép các giám đốc điều hành , nhà quản lý và các vị trí quyền lực khác chịu trách nhiệm về nhân viên cấp dưới của họ dựa trên sự nhạy bén, hiểu biết và bối cảnh của nhóm. Bằng cách xem xét các điểm mạnh, điểm yếu và nhận thức của những nhân viên, các nhà lãnh đạo có thể áp dụng một cấu trúc và mức độ kiểm soát phù hợp để đạt được kết quả mong muốn.
Những hạn chế đối với mô hình này có thể nằm ngoài tầm kiểm soát của khách hàng tiềm năng. Vị trí và quyền hạn của người lãnh đạo có thể bị hạn chế bởi chuỗi chỉ huy hoặc hệ thống phân cấp hoạt động cho một tổ chức, điều này có thể buộc họ áp dụng các phong cách cứng nhắc thay vì thích nghi với sự trưởng thành của nhân viên. Hơn nữa là hạn chế về thời gian, một phạm vi tùy chọn hẹp và giới hạn đối với các tài sản có sẵn cũng có thể buộc các nhà quản lý hành động dựa trên hoàn cảnh họ gặp phải, loại bỏ khả năng ban hành các chiến lược được xây dựng xung quanh sự trưởng thành của nhân viên.
Ưu điểm và nhược điểm của mô hình Hersey-Blanchard
Mặc dù mô hình lãnh đạo này có thể hợp lý về mặt lý thuyết nhưng nó có thể không nhất thiết phải được áp dụng trong mọi tình huống. Vì vậy, nó có lợi thế và cũng có những bất lợi.
Một số lợi thế của việc sử dụng mô hình như một phong cách lãnh đạo thích ứng là các nhà lãnh đạo có thể thay đổi phong cách của họ bất cứ lúc nào. Thứ hai, nhân viên có thể tìm thấy một nhà lãnh đạo thích nghi với những thay đổi trong lực lượng lao động như một đặc điểm họ thường mong muốn. Đó cũng là một phong cách lãnh đạo đơn giản và dễ áp dụng, có nghĩa là người quản lý có thể nhanh chóng đánh giá một tình huống và đưa ra quyết định khi họ thấy phù hợp. Mô hình cũng có thể đặt trong sự ưu tiên các mối quan hệ và nhiệm vụ, trái ngược với các mục tiêu dài hạn của công ty.
Mặt khác, lãnh đạo tình huống có thể đặt quá nhiều trách nhiệm lên người quản lý, người mà các quyết định của họ có thể bị sai sót. Mô hình có thể không được áp dụng cho các nền văn hóa tổ chức khác nhau.
OD CLICK biên tập!
Nguồn tham khảo: