Agile, thuật ngữ quản trị hiện đại, thể hiện loại hình doanh nghiệp có khả năng thích ứng nhanh trước biến động thị trường, đề cao tốc độ trong học hỏi và ra quyết định.
Trong một báo cáo khảo sát hàng quý gần đây do McKinsey thực hiện với 2.500 lãnh đạo doanh nghiệp, 75% số người được hỏi nói rằng sự linh hoạt của tổ chức là ưu tiên hàng đầu và gần 40% hiện đang tiến hành chuyển đổi để trở nên linh hoạt hơn. Những nhà lãnh đạo hiện nay đang dần tiếp cận và có hình dung về loại hình tổ chức này. Nhưng họ có nỗi lo trong việc chuyển đổi và mức độ rủi ro khi áp dụng.
Tổ chức Agile đang phổ biến trên thế giới và gặt hái nhiều thành công cũng như khẳng định vị thế của mình trong ngành, có thể kể đến như General Electric, Dell, Adobe, Accenture. Sự ra đời của tổ chức Agile là nỗ lực phát triển của doanh nghiệp khi thị trường trở nên biến động và cạnh tranh. Khái niệm “ổn định” đã mất đi, thay vào đó là sự đổi mới sáng tạo, thích nghi nhanh để đáp ứng nhu cầu khách hàng và thị trường.
Tổ chức Agile là loại hình có sự phù hợp với doanh nghiệp công nghệ, doanh nghiệp đang phát triển nhanh, mở rộng quy mô cần có mô hình quản trị phù hợp. Chuyển đổi tổ chức Agile đặt ra vấn đề về sự thay đổi trong văn hóa và lãnh đạo.
TRỞ THÀNH LÃNH ĐẠO AGILE
Lãnh đạo ngày càng trở nên phức tạp và không chỉ đơn thuần là đặt mục tiêu, đưa ra hướng dẫn và theo dõi kết quả trong công việc. Trong bối cảnh biến động, lãnh đạo cần phải Reframing, tái nhận thức để có sự thay đổi trong cách thức dẫn dắt tổ chức.
Phân bổ quyền lực
Không ít lãnh đạo nghĩ rằng mình đủ năng lực phán đoán để ra các quyết định và kiểm soát các công việc. Những nhà lãnh đạo Agile biết tận dụng trí tuệ tập thể, lắng nghe nhiều ý kiến khác nhau, từ đó đưa ra được những giải pháp tối ưu. Đồng thời, họ thúc đẩy trao quyền trong phạm vi cho phép để nâng cao tốc độ xử lý vấn đề, cũng như giúp phát triển nhân sự năng lực. Điều này có được đến từ sự tin tưởng nhân viên, sẵn sàng chấp nhận rủi ro, khuyến khích hợp tác và sáng tạo,
Quá sa đà vào quản lý vi mô tạo nên văn hóa doanh nghiệp tiêu cực. Hãy xây dựng môi trường làm việc “mở”, cho phép nhân viên có không gian để tự xử lý công việc. Thêm nữa, hãy tạo điều kiện để đội ngũ chủ động tìm ra giải pháp khi gặp vấn đề khó. Bởi không một nhân viên nào thích bị kiểm soát từ những việc nhỏ nhất.
Ra quyết định nhanh, khuyến khích thử nghiệm
Đặc trưng của lãnh đạo Agile là sự quyết đoán, khả năng ra quyết định nhanh. Điều này đồng nghĩa với việc chấp nhận rủi ro, thử nghiệm nhiều hơn để tìm ra giải pháp phù hợp. Tư duy này đi ngược với thói quen và phong cách của nhiều lãnh đạo khi đề cao sự an toàn, ít rủi ro. Tuy nhiên, trước sự biến đổi nhanh của thị trường cùng với sự kiện “thiên nga đen” xảy đến nhiều hơn buộc các nhà lãnh đạo cần có sự dứt khoát, hành động nhanh.
Sự thử nghiệm gắn chặt với khách hàng. Doanh nghiệp theo sát những thay đổi, xác định nhu cầu khách hàng để có sự phát triển sản phẩm/dịch vụ phù hợp. Lãnh đạo Agile “xây dựng” các cá nhân chủ động, gắn kết với giá trị chung của tổ chức. Họ ý thức và đề cao giá trị con người với sự phát triển của doanh nghiệp, không ngại đầu tư nguồn lực, kiên nhẫn với sự trưởng thành của con người.
Phát triển nguồn nhân lực, cải thiện hiệu suất
Các nhà lãnh đạo xu hướng kiểm soát và tối ưu hóa hiệu suất nhân sự. Doanh nghiệp xây dựng hệ thống quản trị hiệu suất để đo lường đánh giá kết quả thực hiện. Nếu nhân sự nào không đạt được mục tiêu sẽ bị sa thải. Theo cách truyền thống như vậy, sự gắn kết giữa đội ngũ và lãnh đạo, quản lý thấp, mất dần động lực. Dịch chuyển phong cách lãnh đạo Agile, đòi hỏi thay đổi tư duy này. Tập trung đánh giá hiệu suất, xác định điểm cần cải thiện và đầu tư phát triển năng lực cho đội ngũ để cải thiện kết quả công việc. Sự thay đổi trong tư duy về nguồn nhân lực từ khai thác, sang đầu tư có chiều sâu để nuôi dưỡng, phát triển tiềm năng đội ngũ.
ĐẶC TRƯNG CỦA VĂN HÓA AGILE
Hành vi lãnh đạo tác động đến trực tiếp văn hóa doanh nghiệp. Những nhà lãnh đạo có tầm hình rõ ràng, và thể hiện sự thích ứng nhanh Agile thông qua hành động, đồng nhất với lời nói truyền đạt cho thành viên. Khi đó, văn hóa Agile mới có thể hình thành trong doanh nghiệp, tác động đến hành vi của đội ngũ. Bên cạnh là một tấm gương thể hiện giá trị văn hóa, các nhà lãnh đạo cầm nắm được đặc trưng tiêu biểu của văn hóa Agile, để có hướng kết hợp nuôi dưỡng và phát triển trong tổ chức.
Chu kỳ triển khai – học hỏi- thích ứng.
Thay đổi tư duy tuyến tính từ lập kế hoạch đến triển khai thành đề cao sự liên tục thử nghiệm, học hỏi qua những thất bại để thích ứng với thị trường với những điều chỉnh phù hợp. Cốt lõi của Agile là chu kỳ cải tiến liên tục để tìm ra giải pháp sản phẩm tốt hơn. Điều này đòi hỏi các nhà lãnh đạo cần có tư duy mở, sẵn sàng chấp nhận rủi ro và chấp nhận đầu tư nguồn lực. Nếu doanh nghiệp giữ sự an toàn, coi giải pháp hiện tại là tốt nhất thì sẽ có nguy cơ đi sau đối thủ, bị bỏ lại trên thị trường.
Đề cao sự tốc độ
Agile đặc trưng bởi sự ra quyết định nhanh, học hỏi liên tục, chấp nhận rủi ro để đi đến sự hoàn thiện về chiến lược, thiết kế sản phẩm hay dịch vụ. Yếu tố tốc độ là đặc trưng nổi bật của tư duy Agile. Các nhà lãnh đạo, quản lý ra phản ứng nhanh, ra quyết định sẽ có cơ hội thử nghiệm phản ứng của thị trường, khách hàng để đi đến hoàn thiện tốt hơn. Trong bối cảnh VUCA, tư duy hành động (Action-oriented) mang lại giá trị cho doanh nghiệp, tạo ra sự chủ động trước vấn đề thách thức. Họ xác định trước những rủi ro có thể xảy ra và những điểm tích cực có thể đạt được khi chủ động đưa ra quyết định, thay vì chờ đợi, phản ứng lại thay đổi thị trường.
Tính tốc độ thể hiện trong mô hình hoạt động theo từng nhóm của Spotify. Công ty chia thành các nhóm tối đa 150 người, số lượng các đội trong mỗi nhóm có thể được điều chỉnh hoặc mở rộng để đáp ứng các nhu cầu thay đổi. Nhờ đó mà công ty có tốc độ thích nghi nhanh với sự thay đổi để vươn lên là nền tảng đứng đầu thị trường âm nhạc số.
Thúc đẩy sự hợp tác trong tổ chức
Đề cao sự kết nối giữa các thành viên, thực hiện công việc theo nhóm. Tạo cơ hội để các thành viên chia sẻ và xây dựng ý tưởng, kiến thức, cùng học hỏi. Đặc trưng của Agile là làm việc theo các nhóm linh hoạt. Nhân sự có thể đến từ nhiều phòng ban trong tổ chức để thực hiện các dự án, chỉ cần họ có kỹ năng và năng lực phù hợp. Điều này cho phép giải quyết vấn đề, thực hiện các dự án hiệu quả hơn, tạo ra sự liên kết trong tổ chức. Thay vì theo truyền thống nhân sự làm việc theo các phòng ban chuyên trách, ít có sự kết nối với các phòng ban khác.
Theo một báo cáo mới của Deloitte có tên Global Human Capital Trends dựa trên khảo sát hơn 7.000 nhà điều hành tại hơn 130 quốc gia, gần như phân nửa số người được khảo sát cho biết doanh nghiệp của họ hoặc đang trong quá trình tái cấu trúc hoặc chuẩn bị triển khai thành lập các nhóm đa chức năng. Các doanh nghiệp đang dần từ bỏ hình thức các phòng ban chức năng, mà thay vào đó là tổ chức các nhân viên thành các nhóm chuyên môn chéo để tập trung vào những khách hàng, vấn đề hoặc các sản phẩm nhất định.
Trao quyền cho đội ngũ
Cho nhân sự nhiều quyền lực, và không gian tự ra quyết định sẽ tạo nên sự thích ứng. Trao quyền nhưng vẫn đảm bảo các nguyên tắc cốt lõi, mục đích, kết quả mong muốn và giá trị lâu dài của tổ chức. Để xử lý và đưa ra phản ứng cho vấn đề quan trọng hơn, lãnh đạo cần chia sẻ quyền lực, đặt niềm tin nhiều hơn vào đội ngũ. Sa đà vào kiểm soát vi mô sẽ ảnh hướng đến tốc độ giải quyết các vấn đề vĩ mô tác động lên doanh nghiệp.
Giữ sự đơn giản trong tiếp cận
Loại bỏ sự phức tạp trong quy trình giúp khách hàng tiếp cận sản phẩm dễ dàng hơn, chăm sóc mối quan hệ đối tác tốt hơn và nhân sự làm việc hiệu quả hơn. Ví dụ, giảm các quy trình, thủ tục để khách hàng nhận hàng và bảo hành sản phẩm. Mặt khác, sự đơn giản thể hiện trong việc tinh gọn các hoạt động, quy trình trong công ty để giúp giải quyết các vấn đề và đưa ra quyết định nhanh hơn. Thay vì phải qua nhiều cấp trong doanh nghiệp để phê duyệt một quyết định nào đó.
Định hướng dữ liệu
Sự thích ứng nhanh dựa trên một số cơ sở dữ liệu và sự nhạy cảm của nhà lãnh đạo quản lý để ra quyết định chiến lược. Phân tích để thấu hiểu nhu cầu khách hàng hiệu quả hơn khi doanh nghiệp nắm được phản hồi, từ đó xây dựng giải pháp sản phẩm/dịch vụ mang đến giá trị vượt trội.
CHUYỂN ĐỔI VĂN HÓA AGILE TRONG DOANH NGHIỆP
Văn hóa Agile là tổng hòa của hai yếu tố: tốc độ nhanh, thích ứng nhưng vẫn giữ được sự kiểm soát tốt. Một tổ chức với văn hóa thích ứng sẽ luôn hướng đến thị trường và khách hàng; đưa ra những quyết định nhanh và sẵn sàng chấp nhận rủi ro; đồng thời liên tục học hỏi, thích nghi, sáng tạo. Ở khía cạnh nội bộ, một doanh nghiệp linh hoạt là một tập thể được xây dựng trên nền tảng hợp tác – tin tưởng – phân quyền.
Chuyển đổi văn hóa Agile là cần thiết trước bối cảnh thị trường và xu hướng mới. Nắm được các đòn bẩy hữu hình giúp tạo sức bật thay đổi bên trong tổ chức. Trong đó, vai trò của nhà lãnh đạo là trung tâm.
Đòn bẩy 1: Quy trình và cách thức làm việc
Lãnh đạo bắt đầu thay đổi từ hoạt động trong tổ chức từ cách đưa ra quyết định, những người tham gia, cách lập kế hoạch kinh doanh và đánh giá hoạt động. Một số thay đổi nhỏ đối với quy trình làm việc hàng ngày có thể có tác động to lớn.
Để tạo ra thói quen, hành vi cố định cho đội ngũ đòi hỏi sự chuyển đổi trong cách thức làm việc với một số quy trình và cách thức mới. Ví dụ, doanh nghiệp có thể bắt đầu giảm thiểu một số hoạt động hành chính, các quy trình phê duyệt, báo cáo để đẩy nhanh tốc độ trong công việc. Bắt đầu giao các kế hoạch công việc theo nhóm để thúc đẩy sự phối hợp nhiều hơn giữa các thành viên. Các công việc rõ ràng trong phạm vi trách nhiệm nhân sự có thể cho họ tự ra quyết định dựa trên những nguyên tắc chung.
Điều quan trọng là cho các nhân sự làm quen với giá trị văn hóa mới từ những thay đổi nhỏ để tránh sự xáo trộn trong hoạt động của tổ chức. Các nhà lãnh đạo lựa chọn điểm bắt đầu phù hợp, quyết định sự thành công của quá trình chuyển đổi và phát triển văn hóa.
Đòn bẩy 2: Thúc đẩy tính trách nhiệm
Lãnh đạo xác định ưu tiên giá trị quan trọng đối với doanh nghiệp. Khuyến khích hành vi và thói quen Agile của nhân sự thông qua đo lường và khen thưởng. Văn hóa cần có tính lan truyền, lấy những hành vi chuẩn mực làm tấm gương. Do vậy, việc tập trung vào khen thưởng những nhân sự thể hiện giá trị, chuẩn mực hành vi gắn với văn hóa Agile tạo ra ảnh hưởng tích cực đến các cá nhân khác.
Nhân sự ý thức trách nhiệm của bản thân gắn với giá trị văn hóa của tổ chức mới tạo ra sự thay đổi bền vững, thay vì mang tính thời điểm. Họ nhận thấy mình cần thể hiện khả năng thích ứng tốt, đổi mới và sẵn sàng chấp nhận rủi ro. Để làm được điều này việc đo lường và có khen thưởng kịp thời là quan trọng để gắn những giá trị này như tiêu chuẩn đánh giá của tổ chức. Điều này đặt ra vấn đề xác định chỉ số, thước đo cụ thể giúp doanh nghiệp theo dõi và đánh giá.
Đòn bẩy 3: Tạo sự ảnh hưởng
Áp đặt thông qua quyền lực sẽ không phải các thức tốt. Lãnh đạo tạo ra sức ảnh hưởng từ hành vi, hành động của bản thân, là tấm gương cho nhân sự. Xây dựng văn hóa Agile trong tổ chức, bản thân lãnh đạo không thể là người cứng nhắc. Họ cần thể hiện giá trị văn hóa, đồng nhất lời nói và hành động thông qua sự thay đổi cụ thể. Ví dụ: giảm tần suất, thời lượng các cuộc họp trong tổ chức, thay vào đó là các cuộc trao đổi ngắn với các trưởng bộ phận để tăng tốc độ xử lý các vấn đề. Lãnh đạo ủng hộ quyết định của nhóm nếu các thành viên tin tưởng vào sự lựa chọn. Jeff Bezos quyết định phát hành một sản phẩm của Amazon Studios mặc dù ông có nghi ngờ. Amazon Studios không sợ thất bại nhanh chóng khi hủy các chương trình mới.
Thêm vào đó, lãnh đạo tác động thông qua truyền thông trên các kênh mạng xã hội, mạng nội bộ để tác động đến hành vi, cách làm việc của nhân sự. Những buổi trao đổi nội bộ định hướng từ ban lãnh đạo đóng vai trò quan trọng giúp nhân sự nắm bắt được sự thay đổi. Giữ sự truyền đạt thông suốt trên trang bảng tin, các hoạt động nội bộ sẽ dần hình thành nhận thức của đội ngũ.
Đòn bẩy 4: Truyền tải được ý nghĩa sự thay đổi
Những sự nhận thức và cảm nhận sẽ cho nhân sự những cảm xúc nhất định. Song để tạo cú hích khiến họ thay đổi thì các nhà lãnh đạo cần truyền tải ý nghĩa sự thay đổi, giúp họ cảm nhận được lợi ích, giá trị và sự cần thiết. Sự thay đổi gắn với mục đích, tầm nhìn và chiến lược của công ty.
Doanh nghiệp có thể chia sẻ những câu chuyện thành công về con người, hành vi cũng như có những cách thức thể hiện đặc tính Agile như bố trí văn phòng, thiết lập không gian các cuộc họp. Điều này giúp nhân sự cảm nhận rõ ràng hơn về văn hóa Agile đang hiện diện trong tổ chức.
Nhìn chung, tổ chức Agile là loại hình tổ chức mới gắn với xu thế và sự vận động của thị trường. Các doanh nghiệp Việt áp dụng cân nhắc sự phù hợp về cơ cấu, đặc thù và lĩnh vực của tổ chức để phát huy được sự hiệu quả. Thuật ngữ Agile được phát triển từ doanh nghiệp lĩnh vực công nghệ, song tư duy Agile trong quản trị lại rất khác đòi hỏi vai trò của các nhà lãnh đạo thể hiện sự linh hoạt trong cách thức vận hành tổ chức cũng như quản lý nhân sự. Nền tảng xây dựng tổ chức Agile sẽ bắt đầu từ lãnh đạo và tác động thay đổi văn hóa để thu hút các thành viên trong doanh nghiệp hình thành thói quen, hành vi mới.
Nguồn tham khảo:
- https://marian-temmen.medium.com/it-all-starts-with-an-agile-culture-d9745cb77cd5
- https://www.hult.edu/blog/six-ways-to-build-agile-organization/
- https://www.mckinsey.com/business-functions/people-and-organizational-performance/our-insights/how-agile-can-power-frontline-excellence
- https://medium.com/building-the-agile-business/a-guide-to-building-agile-culture-229abc3bb943