9 BƯỚC TRIỂN KHAI BSC
Triển khai BSC hiệu quả là thách thức với các doanh nghiệp. Bởi, sự thấu hiểu chưa đầy đủ kiến thức về công cụ này cũng như gặp khó khăn trong việc áp dụng trong doanh nghiệp. Các nhà lãnh đạo cần nắm được thực chất BSC không phải công cụ thiết lập chiến lược. BSC là công cụ giúp hiện thực hóa sứ mệnh, chiến lược tổ chức thành những hành động và chỉ số đo lường cụ thể.
Áp dụng quy trình triển khai xây dựng thẻ điểm cân bằng BSC trên thế giới, có sự điều chỉnh phù hợp với bối cảnh doanh nghiệp Việt. Triển khai BSC sẽ trải qua 9 bước cơ bản.
Bước 1: Khởi động
Doanh nghiệp cần bắt đầu với câu hỏi “Tại sao phải xây dựng BSC?” Xây dựng BSC phải xuất phát từ nhu cầu của doanh nghiệp để phải giải quyết được các vấn đề cấp bách. Doanh nghiệp không nên xây dựng BSC chỉ để bắt kịp xu hướng. Các nhà lãnh đạo cần phải nhận thức được BSC là công cụ giúp quản trị và đạt được mục tiêu đề ra không?
Để xác định được doanh nghiệp có thực sự cần BSC hay không, các nhà lãnh đạo phải thực sự hiểu rõ công cụ này cũng như xác định vấn đề của tổ chức. Từ đó có nhận định công cụ này có thực sự giải quyết vấn đề tổ chức đang gặp phải hay không. Đồng thời, các nhà lãnh đạo có sự khảo sát ý kiến của các nhân viên trong tổ chức, đặc biệt là bộ phận đang gặp vấn đề về hiệu suất.
Bước 2: Đánh giá tổng quan tổ chức và xác định lại sứ mệnh, giá trị, tầm nhìn chiến lược
Trong bước đánh giá, việc phân tích môi trường bên trong và bên ngoài hiện tại cần được thực hiện. Các nhà lãnh đạo cần ngồi lại với nhau và bàn bạc xem sứ mệnh, tầm nhìn và các giá trị cốt lõi của doanh nghiệp đã đúng với mong muốn của giai đoạn sắp tới hay chưa và có những điều chỉnh hợp lý.
Tiếp đến, lãnh đạo doanh nghiệp cần đánh giá tổng thể thực trạng doanh nghiệp qua việc xem xét báo cáo kết quả vận hành của các bộ phận, đánh giá lại thị trường mục tiêu, phân tích nhu cầu của khách hàng và các đối tác,…cùng những yếu tố chiến lược khác). BSC chính là công cụ để diễn giải các chiến lược nên chỉ khi có chiến lược rõ ràng thì mới có hướng triển khai BSC.
Bước 3: Xây dựng bản đồ chiến lược
Bản đồ Chiến lược là một đồ thị thể hiện mối quan hệ nguyên nhân và kết quả của các mục tiêu trên bốn góc độ, kể câu chuyện về cách tổ chức sẽ đạt được kết quả mong muốn. Xây dựng bản đồ chiến lược là việc trình bày bằng sơ đồ trong một trang giấy về điều tổ chức cần phải làm tốt trong từng viễn cảnh để thực thi thành công chiến lược của mình. “Điều cần làm tốt” chính là các mục tiêu cho từng viễn cảnh: “phát triển và học hỏi”, “quy trình nội bộ”, “khách hàng” và “tài chính”.
Bốn viễn cảnh này nên được coi như bản mẫu chứ không phải đề xuất, các lãnh đạo cần lựa chọn viễn cảnh cần thiết cho tổ chức của mình. Ví dụ, nếu doanh nghiệp sản xuất cần dựa nhiều vào các nhà cung cấp để quản lý tốt hiệu suất thì việc bổ sung viễn cảnh quan hệ với nhà cung cấp có thể tạo ra lợi thế cạnh tranh.
Bước 4: Xác định mục tiêu chiến lược
Mục tiêu cho viễn cảnh tài chính
Khi phát triển mục tiêu tài chính, hầu hết mọi doanh nghiệp theo đuổi lợi nhuận sẽ tập trung vào tăng trưởng doanh thu và năng suất để cuối cùng định hướng được giá trị lớn hơn cho cổ đông.
Sự tăng trưởng doanh thu thường được thực hiện theo hai cách: đẩy mạnh bán sản phẩm và dịch vụ mới ra thị trường hoặc thắt chặt quan hệ với khách hàng hiện tại. Tương tự, việc nâng cao năng suất cũng có thể đạt được là cắt giảm chi phí hoặc tận dụng tài sản tốt hơn.
Mục tiêu cho viễn cảnh khách hàng
Để xây dựng mục tiêu cho viễn cảnh khách hàng, các tổ chức cần đặt ra câu hỏi “Tuyên bố giá trị của chúng ta là gì khi phục vụ khách hàng mục tiêu?’ Tuyên bố giá trị mô tả cách thức doanh nghiệp tạo nên sự khác biệt trong thị trường mục tiêu của họ. Các tổ chức thường lựa chọn một trong ba nguyên tắc được phát triển bởi Treacy và Wiersema với các mục tiêu tương ứng như sau
Cung ứng xuất sắc: Đưa ra giá thấp và nhiều sự lựa chọn cho khách hàng
Dẫn đầu về sản phẩm: Không ngừng đổi mới để tạo ra các sản phẩm tốt nhất.
Thân thiết với khách hàng: Tạo dựng mối quan hệ lâu dài với khách hàng thông qua các hiểu biết sâu sắc về nhu cầu của họ.
Mục tiêu cho viễn cảnh quy trình nội bộ
Kaplan và Norton đã chỉ ra bốn nhóm quy trình có thể áp dụng được cho hầu hết mọi hoạt động kinh doanh bao gồm:
Quy trình Nghiệp vụ: Đề ra các quy trình làm việc cơ bản hàng ngày để sản xuất và đưa sản phẩm hoặc dịch vụ ra thị trường.
Quản lý Khách hàng: Chiếm lĩnh được thị trường mục tiêu, duy trì và thắt chặt mối quan hệ với khách hàng
Đổi mới: Nhận biết các cơ hội qua việc không ngừng xem xét các giới hạn của tổ chức, thu hút những lao động tốt, làm việc với khách hàng lớn và áp dụng công nghệ là những nỗ lực phổ biến trong quá trình đổi mới.
Điều chỉnh và Xã hội: Tạo dựng và duy trì mối quan hệ tích cực với chính quyền địa phương và tuân thủ các quy định đối với doanh nghiệp. Ngoài ra doanh nghiệp cũng cần hướng tới trở thành công dân công ty tốt trong cộng đồng của họ.
Mục tiêu cho viễn cảnh học tập và phát triển
Các mục tiêu cần thảo luận trong phần này bao gồm 3 lĩnh vực khác nhau của “nguồn vốn”:
Vốn nhân lực: Đặt mục tiêu điều chính con người theo chiến lược. Mỗi nhân viên thường sở hữu nhiều kỹ năng nhưng chỉ một vài trong đó phục vụ cho chiến lược của doanh nghiệp, các nhà lãnh đạo cần đặt mục tiêu phát triển các kỹ năng đó cho nhân viên của mình để đảm bảo có nhân lực chất lượng thực thi chiến lược.
Vốn thông tin: Với ảnh hưởng lan tỏa của công nghệ, hầu hết mọi tổ chức đều phải cân nhắc mục tiêu vốn thông tin vào viễn cảnh phát triển nhân viên. Đặt mục tiêu điều chỉnh thông tin theo chiến lược với diễn giải cụ thể như “Cải thiện cơ sở hạ tầng công nghệ”, “Tăng cường quản lý kiến thức và chia sẻ thông tin”. Bằng cách này, doanh nghiệp có thể tạo ra sự liên kết giữa công nghệ và chiến lược.
Vốn tổ chức: Chuẩn bị cho sự thay đổi và tăng trưởng bền vững trong tương lai, cụ thể đó chính là xây dựng văn hóa tổ chức bền vững. Văn hóa của tổ chức cần xây dựng để phục vụ cho chiến lược.
Bước 5: Tạo ra các thước đo hiệu suất
Các thước đo hiệu suất (KPIs) được sử dụng để xác định liệu mỗi cá nhân trong tổ chức có đang thực hiện tốt các mục tiêu của mình không, liệu có đang đạt được các mục tiêu để tiến tới thực thi chiến lược thành công hay không. Cụ thể, chúng ta có thể mô tả các thước đo như các tiêu chuẩn định lượng để đánh giá và truyền đạt hiệu suất so với kết quả mong đợi. Thước đo hiệu suất sẽ “thúc đẩy” các kết quả mà doanh nghiệp mong muốn.
Các doanh nghiệp cần xác định các thước đo kết quả có ý nghĩa nhất, trong tâm chứ không đề ra cho đủ số lượng cho cả 4 viễn cảnh. Các thước đo được phát triển cho từng mục tiêu trên bản đồ chiến lược.
Bước 6: Sáng kiến chiến lược
Trong bước này, các dự án quan trọng đối với sự thành công của chiến lược được phát triển và ưu tiên thực hiện. Các sáng kiến giúp thu hẹp khoảng cách hiệu suất để đạt được mục tiêu. Điều quan trọng là phải tập trung tổ chức vào việc thực hiện các dự án chiến lược được ưu tiên nhất thay vì tạo ra một danh sách dài các hành động và dự án tiềm năng.
Khi bước 6 hoàn tất, hệ thống thẻ điểm cấp tổ chức đã sẵn sàng được triển khai cho nhân viên. Biểu đồ Thẻ điểm cân bằng là một chìa khóa tập hợp tất cả các yếu tố chiến lược của việc xây dựng và lập kế hoạch lại với nhau trong một hình ảnh đơn giản dễ hiểu, phục vụ quá trình truyền đạt chiến lược của tổ chức đến tất cả nhân viên. Biểu đồ thường được thể hiện ngắn gọn trên một trang, khái quát câu chuyện tạo ra giá trị bằng cách tóm tắt chiến lược của tổ chức ở định dạng đơn giản, dễ sử dụng.
Bước 7: Phân tích hiệu suất
Trong bước Phân tích hiệu suất, dữ liệu được chuyển thành kiến thức và hiểu biết dựa trên bằng chứng. Phân tích hiệu quả giúp mọi người đưa ra quyết định tốt hơn sẽ thúc đẩy cải thiện kết quả chiến lược. Bước này tập trung vào việc đo lường và đánh giá hiệu suất để xác định những gì hoạt động tốt và không tốt, từ đó khắc phục để trở thành một tổ chức hiệu suất cao.
Bước 8: Phân tầng thẻ điểm cân bằng để thiết lập sự liên kết tổ chức
Trong bước này, chiến lược được chuyển đổi thành quy trình mà tất cả mọi nhân viên đều tham gia. Chiến lược được phân loại theo các cấp, từ các đơn vị kinh doanh, phòng ban cho tới từng nhân viên.
Ba phân tầng chính đó là chiến lược cấp tổ chức (cấp 1) được hỗ trợ bởi chiến lược bộ phận và đơn vị (cấp 2), và cuối cùng là cách nhân viên hoặc nhóm (cấp 3) đóng góp vào chiến lược bằng các hành động, dự án và nhiệm vụ cụ thể.
Bước 9: Đánh giá
Đánh giá là một cơ hội để xem xét và làm mới. Trong bước này, các nhà lãnh đạo và quản lý đánh giá hai phần chính. Thứ nhất là mức độ đạt được các kết quả mong muốn của tổ chức. Thứ hai là sự cải thiện thông tin liên lạc, liên kết và hiệu suất trong thời gian áp dụng hệ thống quản lý chiến lược mới. Việc đánh giá đảm bảo việc lập kế hoạch và quản lý chiến lược là được giám sát và cải tiến liên tục trong quá trình hoạt động và quản lý thường nhật.
*Phần tiếp theo đề cập đến cách thức xây dựng bản đồ chiến lược