Trong những năm vừa qua, thế giới đã được chứng kiến những cuộc “đổi ngôi” ngoạn mục giữa các doanh nghiệp. Có những tập đoàn công nghệ lớn đột ngột biến mất không để lại dấu vết như Nokia, Kodak, Yahoo, v.v. Trong khi đó, nhờ có tầm nhìn và khả năng sáng tạo đột phá, những doanh nghiệp sinh sau đã trỗi dậy trở thành những “đế chế” lớn mạnh như Google, Facebook, Amazon, Airbnb, v.v. Trong bối cảnh thị trường cạnh tranh khốc liệt, khi mỗi khách hàng trung bình nhìn thấy hơn 2000 quảng cáo mỗi ngày, đổi mới sáng tạo trở thành bài toán chiến lược cho doanh nghiệp, đặc biệt là trong làn sóng cách mạng công nghệ 4.0 hiện nay, việc xây dựng văn hóa đổi mới sáng tạo lại càng được đầu tư.
Andy Grove – CEO của Intel đã từng nói: “Sẽ tới một lúc nào đó tổ chức của bạn buộc phải đối mặt với sự thay đổi toàn diện mới có thể đạt được nấc tăng trưởng tiếp theo. Nếu bạn bỏ qua thời điểm đó, sự thất bại là không thể tránh khỏi.” Theo khảo sát của Công ty Tư vấn CapGemini trên 2000 giám đốc điều hành khắp thế giới, có tới 65% người trả lời rằng họ đang tiến hành phát triển văn hóa đổi mới sáng tạo.
Có thể thấy, phát triển văn hóa đổi mới sáng tạo đóng vai trò là một sự kích thích cho lợi thế cạnh tranh có tính bền vững trong các doanh nghiệp. Bài viết sau sẽ đi vào giải thích khái niệm “đổi mới sáng tạo”, các yếu tố ảnh hưởng đến văn hóa đổi mới sáng tạo, cũng như cách thức để xây dựng nền văn hóa này trong doanh nghiệp.
KHÁI NIỆM ĐỔI MỚI SÁNG TẠO
Theo Tổ chức Hợp tác và Phát triển Kinh tế (2005), đổi mới sáng tạo là “việc thực thi một sản phẩm (hàng hóa/ dịch vụ) hoặc một quy trình mới hoặc được cải tiến đáng kể, một phương pháp marketing mới, hay một biện pháp mới mang tính tổ chức trong thực tiễn hoạt động, trong tổ chức công việc hay trong quan hệ với bên ngoài”.
Katz (2007) định nghĩa đổi mới sáng tạo là “việc tạo ra, phát triển, và triển khai áp dụng thành công các ý tưởng mới và độc đáo bao gồm đưa ra các sản phẩm, quá trình và chiến lược phát triển mới cho công ty dẫn đến thành công trong kinh doanh và giành được vị trí dẫn đầu thị trường, tạo ra giá trị cho các chủ thể liên quan, thúc đẩy tăng trưởng kinh tế và nâng cao mức sống”.
Nhìn chung, đổi mới sáng tạo không chỉ nằm trong tư duy, mà còn bao gồm cả việc ứng dụng tư duy đó vào thực tế. Đối mới sáng tạo đóng vai trò rất quan trọng trong quá trình tồn tại và phát triển của doanh nghiệp trên thị trường, vì chúng tạo ra những thay đổi khác biệt và hỗ trợ doanh nghiệp hiệu quả trong việc giải quyết những vấn đề của khách hàng.
CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN VĂN HÓA ĐỔI MỚI SÁNG TẠO
Trước khi tìm hiểu những cách thức xây dựng văn hóa đổi mới sáng tạo, các nhà lãnh đạo cần xác định các yếu tố ảnh hưởng đến sự thành công trong xây dựng văn hóa sáng tạo, cụ thể đó là chiến lược, nhận thức của lãnh đạo, nguồn lực tài chính, năng lực tiếp thu sự đổi mới sáng tạo.
Chiến lược của doanh nghiệp
Chiến lược sẽ tác động đổi mới sáng tạo thông qua biến trung gian là nhân viên của tổ chức. Chiến lược vạch ra các khía cạnh khác nhau và cách các khía cạnh này ảnh hưởng đến đổi mới sáng tạo. Hơn nữa, chiến lược bao gồm các khía cạnh: chiến lược tổ chức, chiến lược đổi mới, tầm nhìn và mục tiêu của tổ chức, và chiến lược ra quyết định. Chiến lược của công ty cần được nâng tầm để phản ánh văn hóa tổ chức và liên kết tầm nhìn chung và mục tiêu của tổ chức. Điều quan trọng là tất cả nhân viên của tổ chức phải hiểu chiến lược công ty để có thể hỗ trợ đạt được các mục tiêu.
Theo Lawson (2001), mối liên hệ giữa tầm nhìn, chiến lược và đổi mới sáng tạo là quan trọng để quản lý đổi mới sáng tạo hiệu quả. Chiến lược xác định phân bổ nguồn lực, sản phẩm, quá trình và hệ thống giúp doanh nghiệp thích nghi với sự bất định của môi trường kinh doanh. Sự thành công của đổi mới sáng tạo đòi hỏi tầm nhìn rõ ràng và sự nhấn mạnh vào định hướng chiến lược thúc đẩy đổi mới sáng tạo.
Nhận thức của nhà lãnh đạo
Nhà lãnh đạo doanh nghiệp đóng một vai trò thiết yếu trong việc tạo ra các đổi mới sáng tạo bằng cách cung cấp môi trường thích hợp và đưa ra các quyết định nhằm nâng cao sự sáng tạo và vận dụng kiến thức thành công. Khi lãnh đạo thấu hiểu nhu cầu của nhân viên và cung cấp động lực, đó là một nguồn động viên giúp nhân viên đổi mới sáng tạo và giải quyết vấn đề.
Theo Shaar và các cộng sự (2015), sự ủng hộ từ lãnh đạo cấp cao đóng vai trò quan trọng thúc đẩy văn hóa đổi mới sáng tạo, cho phép tổ chức thích nghi với những thay đổi nhanh chóng và bảo vệ mình trước môi trường bất định.
Nguồn lực tài chính
Nguồn lực nói chung và nguồn tài chính nói riêng tác động lớn đến quá trình đổi mới sáng tạo thông qua yếu tố con người (nhân viên) theo Smith (2008). Nguồn tài chính của tổ chức cấu thành bản chất của các hoạt động đổi mới sáng tạo (Metrick & Yasuda, 2011). Như vậy, việc thiếu nguồn lực sẽ hạn chế thành công của việc phát triển văn hóa và năng lực đổi mới sáng tạo của doanh nghiệp.
Năng lực tiếp thu sự đổi mới sáng tạo
Năng lực tiếp thu sự đổi mới sáng tạo vừa là chức năng vừa là tiêu chí để đánh giá hoạt động đổi mới sáng tạo của doanh nghiệp, đồng thời cũng cho thấy khả năng mở rộng các hoạt động sáng tạo có thể tiến hành bên trong doanh nghiệp. Trong nội bộ doanh nghiệp, đặc biệt là đội ngũ nhân viên, thường có một khối lượng lớn kiến thức tiềm ẩn những kiến thức đã qua mã hóa chiếm phần nhỏ. Vấn đề quan trọng để doanh nghiệp có thể đi tới sáng tạo thành công là họ phải tổ chức một cách khoa học, hiệu quả nhằm khai thác triệt để những kiến thức còn tiềm ẩn và phát huy được đầy đủ tác dụng của những kiến thức đó. Hay nói cách khác, khả năng thúc đẩy năng lực đổi mới sáng tạo thông qua các bộ phận cấu thành bên trong, các nhân viên nòng cốt và lãnh đạo chủ chốt của doanh nghiệp.
CÁCH THỨC XÂY DỰNG VĂN HÓA ĐỔI MỚI SÁNG TẠO TRONG DOANH NGHIỆP
Đổi mới và sáng tạo luôn là điều các lãnh đạo doanh nghiệp muốn xây dựng cho doanh nghiệp của mình vì nhiều lý do. Thứ nhất, sự đổi mới sẽ giúp doanh nghiệp có những bước đi đột phá nhờ những sản phẩm độc đáo đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Thứ hai, sự đổi mới sẽ luôn giúp duy trì cảm hứng làm việc cho đội ngũ nhân sự và kích thích họ phát huy hết khả năng của mình. Hơn nữa, sự đổi mới liên tục sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh lớn trên thị trường vốn ngày càng khốc liệt như hiện nay.
Tuy nhiên, bài toán làm sao xây dựng văn hóa đổi mới sáng tạo cho doanh nghiệp mình gây khó khăn với các lãnh đạo. Dưới đây là những yếu tố đảm bảo sự hiệu quả giúp xây dựng được văn hóa sáng tạo trong doanh nghiệp. Các nhà lãnh đạo cân nhắc áp dụng khéo léo phù hợp với doanh nghiệp mình. 7 yếu tố quyết định thành công trong xây dựng văn hóa đổi mới này được đúc kết từ giáo sư Teresa Amabile cùng với những kinh nghiệm thực tiễn của các doanh nghiệp lớn.
Thiết lập mục tiêu rõ ràng
Việc thiết lập mục tiêu đóng vai trò quan trọng trong kích thích sự sáng tạo đổi mới của tổ chức. Đặt ra mục tiêu có thể nói là một nghệ thuật bởi mục tiêu đó cần đủ rõ ràng để các bộ phận và nhân sự nắm rõ được nhưng cũng không nên quá áp đặt và đi vào chi tiết để các nhân sự có quyền tự chủ trong cách đạt mục tiêu đó. Nói cách khác, nhà lãnh đạo doanh nghiệp cần trao cho nhân viên của mình quyền tự chủ nhất định, cho phép họ kết hợp các ý tưởng và bày tỏ những quan điểm mới, từ đó thúc đẩy sự đổi mới sáng tạo ở mỗi cá nhân.
Với các hình thái doanh nghiệp truyền thống, các nhà quản lý sẽ đưa ra đường hướng chung và mục tiêu rất cụ thể. Đồng thời, họ định hướng chi tiết những công việc mà nhân sự cần làm để đạt được mục tiêu chung đã đặt ra. Điều này vô hình chung đã làm giảm sự sáng tạo của nhân sự và tăng sự lệ thuộc của họ đến cấp trên. Điều này là rất nguy hiểm nhất là trong thời đại VUCA với nhiều bất định như ngày nay. Các nhà lãnh đạo sẽ khó có thể đưa ra những chỉ thị cụ để và đủ nhanh với tốc độ thay đổi của thị trường, hơn nữa quyết định vội vàng sẽ có thể dẫn tới những sai lầm. Do vậy, tư duy của các nhà lãnh đạo nên thay đổi trước tiên nếu muốn xây dựng tổ chức với tính đổi mới và sáng tạo cao. Và điều cần làm là trao quyền quyết định cho nhân viên nhiều hơn và cho họ đủ không gian để thể hiện ý tưởng và tài năng của mình.
Tựu chung lại, yếu tố đầu tiên quyết định trong xây dựng tổ chức sáng tạo là một mục tiêu rõ ràng cho tổ chức với tư duy đổi mới từ các nhà lãnh đạo. Một mục tiêu rõ ràng là mục tiêu hữu hình và có thể đo lường rõ ràng, ví dụ tăng doanh số lên 5%. Với mục tiêu như vậy, các nhân sự hiểu được cụ thể đích đến họ phải đạt được là gì, còn cách thức để đạt được nên để mỗi phòng ban, mỗi cá nhân quyết định. Và để đạt được mục tiêu này, sự sáng tạo và đổi mới của mỗi cá nhân sẽ được thể hiện rõ ràng.
Giao việc phù hợp với năng lực cá nhân và có tính thách thức
Khi mọi người thấy công việc của họ có ý nghĩa, họ cũng sẽ thấy nó có động lực. Các thành viên trong nhóm có động lực kiên trì hơn và đưa ra nhiều phản hồi hơn cho hệ thống, đóng góp vào sự đổi mới. Do vậy, các lãnh đạo cần cho họ thấy ý nghĩa và sự hứng thú đối với công việc thì họ mới có khả năng sáng tạo. Để làm được điều này, các nhà lãnh đạo cần giao “đúng người, đúng việc”, cụ thể là họ có kỹ năng và phẩm chất về công việc đó và quan trọng là họ thích thú với việc này. Như vậy, họ thấy thoải mái và tích cực, từ đó hiệu quả và những ý tưởng mới để làm tốt công việc sẽ xuất hiện.
Ngoài giao “đúng người đúng việc”, các nhà lãnh đạo phải tạo ra những thách thức và yêu cầu cao để nhân sự có sự nỗ lực và phát huy hết tiềm năng của họ. Bởi theo một quy luật tất yếu, khi khó khăn và thách thức đến con người sẽ phát huy hết những phẩm chất và tỏa sáng với năng lực cá nhân của mình. Có thể sẽ không để đáp ứng 100% theo mục tiêu thách thức của lãnh đạo những đáp ứng được 80% cũng đã mang hiệu quả lớn đối với tổ chức. Ví dụ điểm hình đó là Google với công cụ quản trị OKR cho phép lãnh đạo đặt ra những mục tiêu có tính thách thức và lớn lao hơn. Và đội ngũ nhân sự đã phát huy rất tốt phẩm chất sáng tạo của mình để tạo ra những sản phẩm đột phá và thu hút nhiều người dùng trên thế giới như youtube, công cụ tìm kiếm google, drive, gmail.
Thúc đẩy sự giao tiếp toàn bộ tổ chức
Yếu tố thứ ba để tạo nên thành công trong xây dựng văn hóa đổi mới, sáng tạo là tạo ra sự giao tiếp mở, tạo điều kiện thuận lợi cho việc trao đổi ý tưởng, điều phối và cộng tác. Giao tiếp là chìa khóa giúp hình thành nên những ý tưởng đột phá. Bởi một tổ chức luôn đề cao tính tập thể và khả năng gắn kết đội ngũ mới có thể đạt được thành công. Mỗi cá nhân đều có khả năng sáng tạo nhưng đó dựa trên kinh nghiệm, kiến thức tích lũy của từng người do vậy sẽ chưa có sự tối ưu. Khi có sự trao đổi nhóm tích cực và thường xuyên thì những ý tưởng sáng tạo sẽ được củng cố và hoàn thiện dựa trên những đóng góp của các thành viên.
Ngoài ra, việc trao đổi, giao tiếp trong toàn bộ tổ chức sẽ có tính lan tỏa và kích thích sự sáng tạo cho mọi người. Điều này là dễ thấy khi một thành viên có ý tưởng và thảo luận cho mọi người thì những người khác cũng sẽ có cảm hứng và cũng có sáng tạo riêng để đóng góp, hoàn thiện. Do vậy, các nhà lãnh đạo cần tạo điều kiện và môi trường để khuyến khích cuộc thảo luận và trao đổi nhóm diễn ra thường xuyên. Đồng thời cung cấp các nền tảng giúp các nhân sự có thể dễ dàng trao đổi với nhau.
Mối quan hệ giữa sự giao tiếp trong việc tạo dựng văn hóa đổi mới, sáng tạo đã được nghiên cứu bởi nhóm tác giả Carmelli, Brueller và Dutton dựa trên khía cạnh tâm lý. Câu hỏi đặt ra là khi nào con người có thể nói ra những gì mình nghĩ hay không e ngại mà đưa ra những ý tưởng táo bạo hơn. Câu trả lời đến từ sự an toàn trong tâm lý và cảm thấy được sự thân thiết đủ thoải mái để bộc lộ bản thân mình. Do vậy, việc giao tiếp thường xuyên sẽ giúp các nhân trong tổ chức hiểu nhau và có mối quan hệ bền chặt hơn. Từ đó, họ cảm thấy đủ sự an toàn về tâm lý để mạnh dạn thể hiện mình và có những ý tưởng đổi mới sáng tạo.
Phản hồi thường xuyên, mang tính xây dựng và hỗ trợ
Quá trình sáng tạo đổi mới là tiến trình xuất phát từ một loạt các quan sát nhỏ, sự kết hợp lại các ý tưởng và các thử nghiệm nhỏ. Do vậy, các nhà quản lý cần phải theo sát và có những phản hồi góp ý tích cực cho ý kiến sáng tạo của nhân sự. Bởi, khi họ có ý tưởng, thông qua thảo luận nhóm và hình thành nên một ý tưởng mang tính khả thi, được hoàn thiện hơn, họ rất cần những ý kiến mang tính xây dựng, góp ý của lãnh đạo. Họ cần được biết ý tưởng của mình có điểm nào tốt và chưa tốt cũng như tính khả thi khi áp dụng trong thực tế. Lãnh đạo thể hiện sự tích cực trong góp ý cho ý kiến của nhân sự giúp họ cảm thấy có động lực hơn.
Điều quan trọng ở đây là sự hỗ trợ như hình thức công nhận nỗ lực của nhân sự. Nếu đội ngũ nhân viên có ý tưởng mới mà lãnh đạo thể hiện sự thờ ơ, không quá quan tâm hay việc phản hồi, đóng góp không được diễn ra thì tinh thần và tâm lý của họ sẽ bị ảnh hưởng. Điều này dẫn đến việc xây dựng văn hóa sáng tạo, đổi mới đi đến thất bại.
Tuy nhiên, việc phản hồi những ý tưởng cũng cần có sự khéo léo. Bởi đôi khi những ý tưởng được nhóm đưa ra đều rất hay và thuyết phục trên giấy nhưng tính thực tiễn áp dụng lại chưa cao. Trong trường hợp này, các nhà lãnh đạo cần có sự phản hồi vừa đủ cho nhân sự hiểu sự chưa khả thi của ý tưởng này nhưng cũng đồng thời không làm giảm tự tin và tinh thần của nhân viên. Nếu xử lý tình huống này không tốt dễ khiến nhân sự mất tự tin và e ngại trong việc tạo ra ý tưởng sáng tạo lần sau.
Ngoài ra, ngay cả khi ý tưởng đủ ấn tượng và có kế hoạch thực thi, lãnh đạo vẫn nên theo sát đến cùng trong từng giai đoạn để có những góp ý kịp thời trong quá trình triển khai. Điều này vừa đảm bảo tối ưu sự hiệu quả trong triển khai, vừa đảm bảo sự hỗ trợ nhân sự thường xuyên nhưng cũng có sự trao quyền cho họ thực hiện ý tưởng của mình.
Có sự công nhận và khen thưởng
Đây cũng là một trong những yếu tố quyết định bạn xây dựng tổ chức sáng tạo thành công hay không. Ở khía cạnh đầu tiên của sự công nhận chính là ghi nhận tất cả các ý tưởng và những đóng góp của nhân viên tích cực nhất ngay cả khi những sáng tạo đó chưa có tính khả thi cao. Khía cạnh tiếp theo là các nhà lãnh đạo cần công nhận hành vi đổi mới trong doanh nghiệp bao gồm cả việc chấp nhận rủi ro ngay và những kết quả không tích cực ngay lập tức có thể xảy đến. Điều này là dễ hiểu khi những gì đổi mới thường đi kèm với những rủi ro nhất định và khi thoát khỏi vỏ bọc của sự an toàn thì sự phát triển mạnh mẽ hơn mới có thể diễn ra.
Sự công nhận phải đến từ tư tưởng không ngại thay đổi của lãnh đạo và cho phép nhân sự có đủ thời gian, môi trường để thực hiện điều đó. Trong các trường hợp thất bại, các nhà lãnh đạo thường không sẵn sàng cho sự thay đổi và thường hạn chế khả năng sáng tạo của nhân viên bằng áp lực về chỉ tiêu, doanh số. Trong một ví dụ, Tucker và Edmonson (2003) phát hiện ra rằng các y tá mất trung bình 33 phút mỗi ca cho những công việc không cần thiết do những lỗi có thể ngăn ngừa được. Một vài thay đổi đơn giản có thể giải quyết được vấn đề, nhưng các y tá quá ép buộc về năng suất, họ không có thời gian để đổi mới.
Để xây dựng văn hóa sáng tạo, trước hết các nhà lãnh đạo cần khuyến khích môi trường sáng tạo cho nhân viên với những phần thưởng cho những ý tưởng táo bạo và có thể áp dụng. Điều này có thể bao gồm cho nhân viên thời gian rảnh rỗi cho các dự án mà họ thích, tăng lương và thăng chức cho những người đóng góp ý tưởng đổi mới hoặc những nỗ lực đổi mới trong cuộc họp nhóm.
Cải tổ bộ máy rườm rà
Một yếu tố quan trọng là việc sẵn sàng cải tổ bộ máy, loại bỏ bớt những thủ tục rườm rà. Điều này gây ra những khó khăn với bất kỳ doanh nghiệp nào bởi sự thay đổi bộ máy đã vận hành trong thời gian dài và có những hiệu quả nhất định sẽ mất thời gian để thực hiện. Nhưng các nhà lãnh đạo theo thời gian cũng dần phải tinh gọn lại bộ máy, lược bỏ bớt những chính sách, hay thủ tục không cần thiết. Bởi điều này sẽ có tác động tiêu cực đến sự sáng tạo của nhân viên. Dễ thấy, khi một nhóm hay cá nhân có ý tưởng hay lại mất nhiều thời gian và trình qua nhiều phòng ban chức năng mới đến được tay lãnh đạo thì sẽ tạo ra trải nghiệm tiêu cực. Hơn hết, sự rườm rà này sẽ khiến thay đổi chậm trễ và đánh mất thời cơ lớn trong kinh doanh. Điều này có thể được minh họa trong ngành công nghệ, chỉ một sản phẩm đột quá đi trước đối thủ đã mang lại thị phần lớn và đi đầu thị trường.
Ngoài ra, yếu tố này đề cập đến khía cạnh tối khác với nhà lãnh đạo, đó là bảo vệ quyền lực của mình mà thường chậm trễ trong việc thay đổi. Dễ thấy khi họ chấp nhận ý tưởng sáng tạo đồng nghĩa với việc chấp nhận rủi ro và khi sự thay đổi này không mang đến thành quả thì quyền lực và vị trí của họ sẽ bị ảnh hưởng. Vì vậy, tư tưởng của các nhà lãnh đạo nếu muốn đổi mới thì trước hết phải đổi mới mình, đặt lợi ích của tổ chức lên trên lợi ích cá nhân bởi muốn phát triển mình và xa hơn là phát triển tổ chức thì cần phải chấp nhận những khó khăn và rủi ro.
Khuyến khích cộng tác và hỗ trợ
Những yếu tố trước đã đề cập đến sự giao tiếp chia sẻ giữa các thành viên trong tổ chức và sự phản hồi của lãnh đạo thì yếu tố cuối cùng này sẽ mang phạm vi rộng hơn. Đó là sự hợp tác chặt chẽ giữa các bộ phận, đơn vị, nhóm trong tổ chức hay xa hơn là các công ty. Ví dụ minh họa về điều này đến từ một nghiên cứu về 10 công ty công nghệ lâu đời đang hợp tác với các công ty khác để đổi mới (Davis & Eisenhardt, 2011). Các nhà nghiên cứu phát hiện ra rằng khi hai công ty hợp tác cộng tác nhiều hơn, điều đó dẫn đến sự đổi mới lớn hơn được đo bằng số lượng bằng sáng chế và xếp hạng người tham gia. Mối quan hệ đối tác hợp tác nhiều nhất đã dẫn đến 18 bằng sáng chế mới và xếp hạng của người tham gia là 9 trên thang điểm 10, so với mức cộng tác thấp nhất, không có bằng sáng chế mới và xếp hạng là 2.
Điều đó cho ta thấy sức mạnh của sự hợp tác không chỉ giữa các cá nhân đơn lẻ mà từ các bộ phận, phòng ban trong công ty là rất lớn. Dễ thấy khi những nhóm ra ý tưởng tốt và có kế hoạch rõ ràng nhưng khi thực thi lại là vấn đề của việc phối hợp giữa các bộ phận trong tổ chức. Do vậy, sự cộng tác và hỗ trợ lẫn nhau sẽ giúp dự án hiệu quả hơn và tỷ lệ thành công cũng sẽ cao hơn. Để làm được điều này, các nhà lãnh đạo cần tạo điều kiện giao tiếp, trao đổi giữa các phòng ban có liên quan trọng việc thực thi dự án. Sự giao tiếp và trao đổi liên tục sẽ giúp tạo gắn kết, sự hiểu nhau về phong cách làm việc cũng như hiểu những ý tưởng muốn triển khai.
Ngoài ra, việc tạo môi trường cộng tác và hỗ trợ sẽ giúp lan truyền năng lượng tích cực cũng như cảm hứng sáng tạo đến các thành viên bộ phận khác. Điều này là nền tảng hướng đến xây dựng văn hóa đổi mới sáng tạo vững chắc cho tổ chức. Bởi một cá nhân hay một nhóm sáng tạo không thể tạo nên một tổ chức sáng tạo, do vậy, sự giao tiếp và trao đổi là chìa khóa giúp gắn kết là lan tỏa sự sáng tạo đến toàn bộ tổ chức.
BÀI HỌC ÁP DỤNG CHO DOANH NGHIỆP VIỆT NAM
Những cách thức đã nêu ở trên đều có tác động quan trọng trong việc hình thành và xây dựng văn hóa đổi mới sáng tạo được đúc kết từ kinh nghiệm của chuyên gia và những công ty lớn trên thế giới đã nỗ lực đổi mới mình, bỏ đi tư duy cũ. Đối với doanh nghiệp Việt, các nhà lãnh đạo đã ý thức được sự sáng tạo và đổi mới là chìa khóa tạo ra những sản phẩm/dịch vụ vượt trội để mang lại lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp khi thị trường ngày càng chật chội.
Tuy nhiên, việc thực hiện thế nào để xây dựng văn hóa đổi mới sáng tạo cho doanh nghiệp lại gây khó khăn với các doanh nghiệp Việt. Từ những gì đúc kết được qua nghiên cứu của chuyên gia áp dụng với thực tiễn doanh nghiệp Việt Nam, bài viết rút ra một số bài học góp phần giúp các nhà lãnh đạo có thể dần hình thành và xây dựng tổ chức đề cao sự sáng tạo và đổi mới hướng đến sự phát triển bền vững hơn trong tương lai.
Thứ nhất, để xây dựng văn hóa học tập sáng tạo đổi mới, các nhà lãnh đạo cần thay đổi tư duy của mình và phải là người đổi mới đầu tiên. Trước hết là tư duy suy nghĩ lớn, dám mạo hiểm để có thể bước phát triển đột phá hơn. Bởi việc thay đổi, sáng tạo cũng sẽ đi kèm với những rủi ro và điều này có thể ảnh hưởng đến kinh doanh của doanh nghiệp trong nhất thời. Thứ hai, tư duy khuyến khích sự sáng tạo của nhân sự và tạo cho họ môi trường để phát huy khả năng của mình. Điều này có thể thực hiện qua những chương trình định kỳ hay cuộc thi mang tính sáng tạo và có phần thưởng cho những người có ý tưởng độc đáo. Đây là bước đầu giúp tổ chức làm quen với sự sáng tạo trong tư duy.
Thứ hai, một yếu tố quan trọng tác động đến sự sáng tạo đó là việc thiết lập mục tiêu. Để kích thích sự sáng tạo thì mục tiêu cần có sự rõ ràng đủ để cho nhân sự nắm được định hướng nhưng cũng đủ mở để họ có thể tự đưa ra các cách thực hiện để đạt kết quả. Điều này là quan trọng bởi với tư duy truyền thống, các doanh nghiệp đưa chỉ tiêu rõ ràng cho nhân viên và họ phải thực hiện để đạt được mục tiêu. Như vậy sự sáng tạo sẽ không được thể hiện và sự phụ thuộc của nhân viên lên lãnh đạo sẽ càng lớn.
Thứ ba, các nhà lãnh đạo cần khuyến khích sự giao tiếp trong toàn bộ tổ chức không chỉ giữa cá nhân với cá nhân, các thành viên trong nhóm và còn giữa các phòng ban. Bởi, một cá nhân sáng tạo không thể tạo nên một tổ chức sáng tạo. Do vậy, sự giao tiếp sẽ giúp lan tỏa sự tích cực cũng như cảm hứng sáng tạo đến toàn bộ tổ chức. Hơn nữa, khi có sự giao tiếp và hỗ trợ, những ý tưởng sẽ trở nên hoàn thiện hơn cũng như việc thực hiện sẽ mang lại hiệu quả tốt hơn.
Thứ tư, các nhà lãnh đạo chú trọng giao “đúng người, đúng việc”. Điều này đòi hỏi nhận định sắc bén về năng lực và tiềm năng của từng người để giao việc phát huy đúng năng lực của họ. Ngoài ra, đó phải là công việc mà họ thấy hứng thú, lĩnh vực mà họ quan tâm. Như vậy, họ mới có cảm hứng để tìm hiểu cũng như đưa ra những ý tưởng sáng tạo. Hơn nữa, nhà lãnh đạo nên đặt cho họ mục tiêu có tính thách thức để thúc đẩy tiềm năng của nhân sự
Cuối cùng, nhà lãnh đạo nên có những chính sách thưởng và ghi nhận đối với những ý tưởng sáng tạo. Điều này có thể giúp nâng cao tinh thần của đội ngũ cũng như thể hiện sự quan tâm của lãnh đạo đến việc đổi mới của tổ chức. Với mỗi ý tưởng có thể khả thi đóng góp cho tổ chức sẽ được ghi nhận và tăng lương vào cuối tháng là cách mà một số doanh nghiệp games, IT của Việt Nam đã thực hiện.
KẾT LUẬN
Nhìn chung, trong môi trường khó khăn với nhiều biến động như hiện nay lại là cơ hội tốt để lãnh đạo cũng như các cá nhân trong tổ chức có thể phát huy hết tiềm năng của mình, đặc biệt là sự sáng tạo. Bởi trong khó khăn, con người mới bộc lộ hết tố chất để vượt qua nghịch cảnh. Hiện nay, các doanh nghiệp Việt Nam có ý thức tầm quan trọng của sáng tạo, đối mới đối với sự phát triển bền vững của doanh nghiệp. Trong thời điểm cạnh tranh ngày càng gay gắt, chỉ có sự đột phá trong sản phẩm/dịch vụ hay chiến lược độc đáo mới giúp doanh nghiệp vượt lên và đi trước đối thủ.
Tuy nhiên, hiểu được tầm quan trọng là một chuyện nhưng việc làm sao thể xây dựng văn hóa kích thích sự sáng tạo của nhân lại là bài toán khó đối với các nhà lãnh đạo. Một số doanh nghiệp chỉ đưa ra các chương trình, cuộc thi nội bộ mang tính sáng tạo nhưng đó không phải là các xây dựng nền văn hóa đổi mới vững mạnh. Điểm quan trọng đó là những chiến lược và kế hoạch nhất quán được đưa ra trong dài hạn.
Một yếu tố quan trọng khác quyết định đến sự thành công trong xây dựng văn hóa sáng tạo đó là năng lực của lãnh đạo. Bởi, việc kích thích sự sáng tạo cho nhân viên cũng như toàn bộ tổ chức phụ thuộc vào tầm nhìn cũng như là kỹ năng của các nhà lãnh đạo trước tiên. Do vậy, OD CLICK với cương vị là công ty tư vấn phát triển doanh nghiệp đã xây dựng chương trình phát triển năng lực lãnh đạo với những kỹ năng cần thiết giúp phát huy sự sáng tạo của đội ngũ như kỹ năng lập kế hoạch và phân công công việc đảm bảo “đúng người, đúng việc”; kỹ năng tạo động lực cho nhân viên giúp nhân sự liên tục làm mới mình để có ý tưởng mới và đặc biệt là tư duy sáng tạo giúp lãnh đạo và nhân sự có tư duy đổi mới sáng tạo đúng cách.
Sau khi nâng cao được năng lực lãnh đạo, để việc hình thành nên văn hóa sáng tạo bền vững, OD CLICK xây dựng chương trình tư vấn xây dựng văn hóa doanh nghiệp giúp tổ chức có kế hoạch và chiến lược tạo ra văn hóa sáng tạo, đổi mới bền vững hơn.
OD CLICK biên tập
Nguồn tham khảo:
- https://www.forbes.com/sites/amberjohnson-jimludema/2019/02/12/seven-steps-to-creating-a-culture-of-innovation/#10e95636198e
- https://www.researchgate.net/publication/268380229_DEFINITION_AND_ROLE_OF_AN_INNOVATION_STRATEGY
- https://www.researchgate.net/publication/228694840_Developing_Innovation_Capability_in_Organisations_A_Dynamic_Capabilities_Approach
- https://www.researchgate.net/publication/228145944_Venture_Capital_the_Finance_of_Innovation
- https://www.researchgate.net/publication/228216005_Rotating_Leadership_and_Collaborative_Innovation
- OECD/Eurostat (2005). Oslo Manual: Guidelines for Collecting and Interpreting Innovation Data, 3rd Edition. The Measurement of Scientific and Technological Activities. OECD Publishing. Paris.