PHƯƠNG TRÌNH ĐỔI MỚI DOANH NGHIỆP
Hầu hết các công ty đều cho rằng đổi mới doanh nghiệp là điều cần thiết trong kỉ nguyên số, nhưng rất ít người thực sự dành thời gian để tạo ra cấu trúc hoặc hệ thống tổ chức phát huy tính sáng tạo. Nhiều nhà lãnh đạo cho rằng sự đổi mới đến từ văn hóa. Điều này không sai,, tuy nhiên, văn hóa là một khái niệm khó đo lường và quản lý.
Nhà vật lý và doanh nhân Safi Bahcall cho rằng: Để nuôi dưỡng những ý tưởng có vẻ “điên rồ” nhưng mang lại chiến thắng, bí mật chính là tạo ra một cấu trúc tổ chức sáng tạo thực sự. Đối với Bahcall, mục tiêu là tạo ra một nền tảng từ hệ thống, nơi các nhà lãnh đạo khiến mọi người có động lực và xây dựng những ý tưởng không giới hạn, biến chúng thành những phát kiến hữu dụng.
Cuốn sách của Bahcall lập luận rằng bước đầu tiên chính là sự cân bằng giữa đổi mới và thực thi. Các lãnh đạo cần tách biệt các “nghệ sĩ” – những người làm công việc sáng tạo khỏi các “binh sĩ” – những người tập trung vào các hoạt động và thực thi. Một sai lầm thường gặp của các nhà lãnh đạo là đôi khi họ tôn vinh sự đổi mới, phát kiến sáng tạo hơn là các hoạt động thực thi sáng kiến. Các nhà lãnh đạo cần học cách công bằng trong đánh giá các “nghệ sĩ” và “binh sĩ” – những người thầm lặng hoàn thành công việc- của họ như nhau.
Tách biệt sáng tạo và thực thi chỉ là bước đầu tiên trong việc tạo ra cấu trúc phù hợp cho sự đổi mới bền vững. Bước tiếp theo là thúc đẩy hành vi.
Nếu mọi người được trả tiền chủ yếu dựa trên vị trí, cấp bậc trong công ty của họ, kết quả sẽ ra sao? Mọi người sẽ chạy đua để giành lấy địa vị và ngăn cản những ý tưởng nghe có vẻ “điên rồ” của đồng nghiệp, trong khi những ý tưởng này hóa ra lại rất quan trọng. Vì sự sáng tạo luôn khác biệt với suy nghĩ của số đông, nên chúng rất dễ bị gạt bỏ. Khi mọi người cảm thấy phần thưởng lớn nhất của họ là địa vị, họ ngừng sáng tạo, thúc đẩy những ý tưởng mới nhiều rủi ro vì thất bại có thể gây ảnh hưởng đến sự nghiệp của họ.
Mặt khác, nếu mọi người được đánh giá thông qua kết quả, họ sẽ làm gì? Họ sẽ tập trung vào việc làm cho những ý tưởng “điên rồ” đó trở nên thành công.
Hãy tưởng tượng rằng bạn là chuyên viên tại một công ty thiết bị y tế và công việc của bạn là phát triển máy tạo nhịp tim tốt hơn. Bây giờ 4 giờ chiều, và bạn cần quyết định bạn sẽ dành những giờ cuối cùng của ngày làm việc như thế nào? Bạn nên thử nghiệm thêm một chút với thiết kế mới của mình, hay bạn nên sử dụng thời gian để kết nối với mọi người, cà phê với sếp hoặc những người quản lý có sức ảnh hưởng khác? Nói cách khác, bạn nên tập trung vào công việc dự án hay chính trị?
Để các ý tưởng được thực nghiệmmọi người trong tổ chức cần được khuyến khích đầu tư thời gian của họ vào công việc.
Phương trình đổi mới
Bahcall giới thiệu một công thức mà ông gọi đó là “Phương trình đổi mới”, phương trình đưa ra bốn thông số mà các công ty có thể sử dụng để phát triển tinh thần đổi mới sáng tạo và tránh xa sự cạnh tranh.
M là biến số thể hiện nhân viên có thể chuyển từ ủng hộ, nắm bắt các ý tưởng sang dập tắt chúng. M phụ thuộc vào 4 yếu tố theo phương trình:
Hãy cùng xem xét cách thức hoạt động của bốn tham số trong thực tế.
Phần vốn chủ sở hữu (Equity Fraction (E))
Biến này thể hiện mức độ khuyến khích kết quả các dự án. Phần vốn chủ sở hữu là phần phúc lợi liên quan trực tiếp với chất lượng công việc của một nhân viên. Nếu một nhân viên tạo ra một máy tạo nhịp tim mang tính cách mạng, công ty bán được hàng và doanh số tăng vượt bậc, giá trị vốn chủ sở hữu của nhân viên đó sẽ tăng lên. Vốn chủ sở hữu có thể bao gồm: cổ phiếu, hoa hồng, tiền thưởng, tăng lương v.v.
Tỷ lệ sự phù hợp (Fitness Ratio (F))
Tham số này liên quan đến mối quan hệ giữa sự phù hợp các kỹ năng trong một dự án của một nhân viên với mong muốn chính trị của họ. Các yếu tố về năng lực phù hợp với công việc càng được đánh giá cao thì mức độ sáng tạo của công ty càng cao.
Một dự án dù ý tưởng hay nhưng có thể thất bại vì: Kỹ năng và kinh nghiệm của nhân viên không phù hợp với nhiệm vụ được giao.Và khi nhân viên cảm thấy không đủ năng lực thực thi tốt dự án, họ sẽ có xu hướng chuyển sang cạnh tranh chính trị.
Phạm vi quản lý trực tiếp (Management Span (S))
Đôi khi phạm vi này còn được gọi là khoảng kiểm soát, đề cập đến số lượng báo cáo trực tiếp mà giám đốc điều hành của công ty nhận được. Để xem tham số này ảnh hưởng đến sự đổi mới như thế nào, hãy tưởng tượng rằng bạn làm việc tại một công ty 1.000 người với khoảng quản lý trung bình là 2. Điều đó nghĩa có 10 cấp độ trong hệ thống phân cấp (CEO có người hai báo cáo trực tiếp; hai người quản lý đó có hai báo cáo; bốn người quản lý mỗi người có hai, v.v.). Bây giờ hãy nghĩ về cùng một công ty với khoảng quản lý trung bình là 32. Trong trường hợp này, chỉ có một lớp quản lý giữa CEO và những người làm công việc thực sự. Thu hẹp phạm vi quản lý sẽ tốt hơn nếu tổ chức muốn tỷ lệ lỗi thấp và hoạt động thực thi hiệu quả cao. Ngược lại, phạm vi rộng và kiểm soát lỏng hơn mang tính kích thích sự thử nghiệm và phát triển các sản phẩm mới.
Mức tăng lương khi thăng chức (Salary Growth (G))
Mức lương tăng lên như thế nào khi cấp bậc tăng lên tác động ngược lại đến sự đổi mới.
Mức tăng trung bình trong mức lương cơ bản (và các đặc quyền điều hành khác) mà nhân viên nhận được khi họ lên cấp bậc là một yếu tố quan trọng khác. Một lần nữa, hãy hình dung bạn là nhà thiết kế máy điều hòa nhịp tim và xem xét mức tăng lương có thể ảnh hưởng đến quyết định của bạn như thế nào. Nếu công ty của bạn tăng mức lương lên 100%, điều đó có thể ảnh hưởng đến hiệu suất làm việc của bạn. Tuy nhiên, nếu mức tăng lương 2% ít ỏi, bạn cũng có thể dồn năng lượng vào dự án của mình nhằm mang lại cho bạn phúc lợi lớn hơn và tăng giá trị của bạn trong thành công của công ty. Tỷ lệ tăng lương thấp khuyến khích mọi người sử dụng giờ cuối cùng trong ngày để làm việc hiệu quả.
Nguồn tham khảo:
https://hbr.org/2019/03/the-innovation-equation
https://www.inc.com/