Theo nghiên cứu Happiness and Productivity của Đại học Warwick, khi nhân viên hạnh phúc và hài lòng với môi trường làm việc của mình, họ sử dụng thời gian có hiệu quả hơn, do đó năng suất công việc tăng lên 12% so với đồng nghiệp của họ. Nhân viên sẽ cam kết với nỗ lực chuyên môn và tạo ra nhiều cơ hội thành công tốt hơn khi họ cảm thấy hạnh phúc trong công việc. Nói cách khác, sự thiếu cam kết trong công việc có tác động đến hạnh phúc của nhân sự, từ đó làm giảm hiệu suất công việc.
Trong kỷ nguyên số, khi công nghệ phát triển, con người trong tổ chức cần được quan tâm hơn để tạo ra giá trị khác biệt, các lãnh đạo, quản lý doanh nghiệp chuyển đổi tư duy và văn hóa công ty sang lấy con người làm trọng tâm nhằm nuôi dưỡng hạnh phúc tại nơi làm việc. Tuy nhiên, tạo dựng hạnh phúc nhân viên không chỉ là ưu tiên hàng đầu của doanh nghiệp, mà còn là thách thức lớn cho các tổ chức, đặc biệt là trong khủng hoảng.
Lãnh đạo toàn diện (Inclusive Leadership) tạo ra một nền văn hóa thúc đẩy sự đổi mới và thúc đẩy hiệu suất. Và nhân viên cảm thấy hạnh phúc là gốc rễ của sự đổi mới và hiệu suất. So với các phong cách lãnh đạo hiện có gắn liền với sự tham gia vào công việc, lãnh đạo toàn diện có thể đóng một vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy sự gắn kết của nhân viên thông qua việc tập trung vào sự khác biệt của nhân sự để phát huy tiềm năng cá nhân, cũng như nhu cầu cảm thấy được thuộc về của những cá nhân đó.
NUÔI DƯỠNG HẠNH PHÚC NHÂN VIÊN – CHÌA KHÓA THÚC ĐẨY HIỆU SUẤT
Rất nhiều nhà lãnh đạo, quản lý chỉ đơn giản nghĩ rằng chế độ đãi ngộ tốt sẽ có thể thuyết phục và tạo động lực làm việc cho nhân viên. Họ cho rằng nhân viên của mình sẽ làm việc và cống hiến hết mình cho tổ chức vì theo đuổi ý nghĩ rằng sẽ được thưởng nhiều tiền hơn. Thậm chí, nếu mạnh tay chi tiền mua tặng những phần quà đắt giá để tưởng thưởng cho thành công của nhân viên thì nhân viên sẽ vô cùng hạnh phúc. Tuy nhiên, nghiên cứu cho thấy cảm giác phấn khích vì thù lao cao tồn tại rất ngắn. Nhân viên sẽ quên giá trị những phần quà được cấp trên tặng chỉ trong vòng 6 tháng, và thậm chí tác động từ việc khen thưởng của cấp trên cũng trở nên kém dần hiệu quả chỉ vài tuần sau khi nhận quà. Do đó, để kích thích và thúc đẩy năng suất làm việc mang tính bền vững hơn phải thông qua nhiều yếu tố khác, gắn liền với hạnh phúc của nhân viên.
Hạnh phúc bắt đầu bằng cảm giác được thấu hiểu
Nghiên cứu về tâm lý cho rằng cảm giác được thấu hiểu được cho là có tác động đối với hạnh phúc hơn là cảm giác được yêu. Cho dù trong các mối quan hệ cá nhân hay là một thành viên của tổ chức, nhân viên cũng sẽ có nhiều khả năng gắn kết với doanh nghiệp hơn, cũng như cảm thấy hạnh phúc hơn khi họ cảm thấy được lắng nghe, đánh giá cao và được chú ý đến. Do đó, những nhà lãnh đạo toàn diện với khả năng thấu cảm cao sẽ chiếm được sự tin tưởng của cấp dưới.
Khảo sát của Deloitte Toàn cầu năm 2020 cho thấy một số lượng lớn nhân viên thuộc thế hệ Millennials và Gen Z thường xuyên bị căng thẳng và lo âu – những yếu tố thường xuyên gây ra các vấn đề cho sức khỏe tinh thần. Khảo sát này cũng cho thấy việc “tạo cho nhân viên những nguồn lực để cải thiện sức khỏe tinh thần” là hoạt động thường xuyên nhất mà các doanh nghiệp đã tiến hành trước và trong thời điểm đại dịch. Tuy nhiên, 40% lãnh đạo được khảo sát cảm thấy rằng các nguồn lực về sức khỏe tinh thần mà họ đã tạo cho nhân viên là chưa đầy đủ hoặc chỉ đơn giản là tạm ổn, và 37% cảm thấy họ chưa làm tốt việc duy trì tinh thần và nhiệt huyết của nhân viên. Vì vậy, có thể thấy, văn hóa tổ chức đa dạng, hòa nhập và tôn trọng sự khác biệt cá nhân giúp thúc đẩy sự an toàn tâm lý cần thiết để tất cả các thành viên cảm thấy thoải mái khi là chính mình tại nơi làm việc.
Hạnh phúc bắt đầu bằng cảm giác của sự thuộc về
Cảm giác được thấu hiểu mang lại cảm giác thuộc về một đội nhóm hoặc một tổ chức. Việc được tôn trọng và đánh giá cao với tư cách cá nhân giúp gắn kết tất cả các thành viên trong nhóm. Điều này ngày càng trở nên quan trọng đối với phụ nữ, người thiểu số và các thành viên trong cộng đồng LGBTQ+, những người thường gặp phải những tình huống bị phân biệt đối xử trong môi trường tập thể do bị ảnh hưởng bởi thành kiến vô thức của người khác.
Khi nhận thức rõ bản thân là một phần của tổ chức và được đánh giá cao, các cá nhân sẽ luôn tìm cách để tăng thêm giá trị cho tổ chức. Điều này sẽ thúc đẩy họ đầu tư thời gian và năng lượng vào những ý tưởng và phương pháp để cải thiện hiệu quả công việc của mình, cũng như tham gia vào quá trình tạo dựng tương lai cho doanh nghiệp. Sự gắn bó đối với tổ chức khiến họ cảm thấy rằng sự thành công của họ và sự thành công của tổ chức có liên quan chặt chẽ với nhau, thúc đẩy họ tìm ra những cách làm việc tối ưu nhất có thể.
MỐI LIÊN HỆ GIỮA LÃNH ĐẠO TOÀN DIỆN VÀ HẠNH PHÚC NHÂN VIÊN
Theo Xiaotao, Yang, Diaz và Yu (2018), lãnh đạo toàn diện là một trong những phong cách lãnh đạo có mối liên hệ với tính hòa nhập tại nơi làm việc – yếu tố thỏa mãn nhu cầu của nhân viên về tính thân thuộc và tính độc đáo. Các nhà lãnh đạo toàn diện truyền cảm hứng cho nhân viên thông qua “trạng thái tinh thần tích cực, làm tăng động lực và năng lượng của nhân viên được đặc trưng bởi sự mạnh mẽ, cống hiến và tiếp thu”. Mối liên hệ tích cực giữa lãnh đạo toàn diện và hạnh phúc của nhân viên có thể được giải thích như sau.
Thứ nhất, khi các nhà lãnh đạo toàn diện cởi mở với nhân viên và sẵn sàng thảo luận về các ý tưởng và cơ hội mới, nhân viên sẽ cảm thấy rằng họ đang được tôn trọng, các ý tưởng và nỗ lực của họ sẽ được tổ chức đánh giá cao (Carmeli và cộng sự, 2010). Những cảm giác tích cực này được kỳ vọng sẽ làm tăng mức độ hạnh phúc của nhân viên với công việc, từ đó khuyến khích nhân viên cống hiến hết mình cho tổ chức. Tại Manulife – một trong những tập đoàn hàng đầu thế giới về cung cấp dịch vụ tài chính đã tổ chức các cuộc họp hàng ngày giữa đội ngũ quản lý cấp cao và cuộc họp định kỳ với nhân sự các cấp. Theo đó, cho phép báo cáo và khắc phục các vấn đề nhanh chóng, cũng như cải thiện giao tiếp trong tổ chức và giải quyết vấn đề. Và “phần thưởng” lớn hơn mà họ thu được chính là lòng tin. Bởi theo Rahim Hirji – Giám đốc Quản trị rủi ro của Manulife, những người sẽ thành công trong tương lai là những người biết tập trung, không chỉ vào công việc và các vấn đề của riêng họ, mà còn vào các mục tiêu lớn hơn. Họ có thể lắng nghe, cộng tác và thấu hiểu mục tiêu mà những người khác đang cố gắng hoàn thành. Đó là làm việc cùng nhau để đạt được các mục tiêu chung, từ đó mang lại lợi ích chung cho tất cả mọi người.
Thứ hai, khi cảm thấy được lắng nghe, nhân viên có xu hướng cảm nhận được sự hỗ trợ đến từ người lãnh đạo và môi trường làm việc. Điều này tạo động lực cho nhân viên xử lý các yêu cầu công việc và khuyến khích họ kiên trì trong những thời điểm khó khăn, những yếu tố liên quan chặt chẽ đến hạnh phúc và mức độ gắn kết (Cai và cộng sự, 2018). Ví dụ, xuất phát từ sự thấu hiểu những điều nhân viên quan tâm, Unilever đã thiết lập các tiêu chuẩn về nơi làm việc lý tưởng, nơi mà tất cả nhân viên nhận được cam kết quan tâm toàn diện và phát triển tối đa thông qua những trải nghiệm đa dạng. Đội ngũ vững mạnh và cam kết trong công việc đã giúp Unilever trở thành một trong những tập đoàn đa quốc gia hàng đầu thế giới tại gần 200 quốc gia như hiện nay. Hơn cả, trong quá trình phát triển đội ngũ của mình, nhà lãnh đạo toàn diện cần phải làm nhiều hơn ngoài việc chỉ hướng dẫn, đào tạo và phân chia công việc. Họ còn cần phải nhận ra điểm mạnh, nét riêng biệt độc đáo của từng nhân viên để có thể tối ưu tiềm năng của nhân viên đó. Bởi khi nhân viên nhận thức được ưu điểm, họ sẽ tự động làm việc năng suất cao hơn 7,8% và nếu một đội ngũ nhận thức điểm mạnh của họ thì năng suất cả nhóm sẽ cao hơn 12,5% (theo nghiên cứu của Gallup).
Thứ ba, khi các nhà lãnh đạo toàn diện đánh giá cao nhân viên, nhân viên sẽ cảm thấy sự thân thuộc giữa các thành viên và nhận thấy rằng nét độc đáo của họ được tổ chức coi trọng và hoan nghênh (Randel và cộng sự, 2018). Điều này có thể thuyết phục nhân viên rằng tổ chức xứng đáng với sự đầu tư và nỗ lực nhiều hơn, từ đó tăng sự gắn bó với doanh nghiệp và hiệu quả công việc. Có thể kể đến những ví dụ về các tập đoàn, doanh nghiệp lớn đã và đang triển khai các hoạt động nhằm đảm bảo sự đa dạng và hòa nhập trong tổ chức. Trong đó, sự khác biệt của cá nhân được tôn trọng ở tất cả các cấp. Cụ thể, theo Molly O’Rourke, trưởng nhóm nghiên cứu và thiết kế tại IBM, “Cảm giác thân thuộc là mảnh ghép quan trọng giúp bạn làm việc hiệu quả nhất”. Tại IBM, trong quá trình tìm kiếm địa điểm làm việc mới, đội ngũ lãnh đạo của công ty mong muốn tìm được một nơi đáp ứng đội ngũ nhân viên đa dạng và lan tỏa tinh thần cộng đồng. Sau đó, công ty đã khởi động một sáng kiến có tên gọi Our Space tạo điều kiện cho mọi người ở cùng tầng góp ý về mục đích sử dụng không gian mà họ mong muốn. Hay một ví dụ khác tại YETI là một tổ chức hiện đang tập trung vào việc thúc đẩy sự đa dạng, công bằng và hòa nhập (DEI) cả trong và ngoài tổ chức của mình. Để giải quyết tình trạng bất bình đẳng có hệ thống, công ty đã thành lập các hội đồng DEI nội bộ và các nhóm nguồn nhân lực, kiểm tra các quy trình tuyển dụng và giữ chân nhân sự, đồng thời làm việc với các tổ chức địa phương.
Nhìn chung, trong môi trường biến động, nguồn nhân lực là lợi thế cạnh tranh với doanh nghiệp thông qua những ý tưởng giải pháp đối mới và khả năng thực thi hướng đến mục tiêu. Với đặc điểm thách thức của thị trường, nguồn nhân lực có sự bất an ảnh hưởng đến sự cam kết với doanh nghiệp. Trọng tâm với sự phát triển của doanh nghiệp là xây dựng môi trường làm việc tích cực, hình thành sự gắn kết đội ngũ, tạo ra hạnh phúc nhân viên để thúc đẩy phát huy tốt nguồn lực đạt được mục tiêu chiến lược.
Lãnh đạo toàn diện với đặc trưng phẩm chất của sự thích ứng, chú trọng phát triển con người và xây dựng đội ngũ gắn kết là chuẩn mực tạo ra hạnh phúc cho nhân viên. Khi ý kiến của họ luôn được lắng nghe và năng lực liên tục phát triển thông qua đào tạo cũng như phân công công việc phù hợp với điểm mạnh. Đồng thời, lãnh đạo có chiến lược nguồn nhân lực để thu hút tài năng và giữ chân nhân tài.
OD CLICK biên tập
Nguồn tham khảo:
- Cai, D., Cai, Y., Sun, Y. and Ma, J. (2018), “Linking empowering leadership and employee workengagement: the effects of person-job fit, person-group fit, and proactive personality”, Frontiersin Psychology, Vol. 9 No. 1, pp. 1-12
- Carmeli, A., Reiter-Palmon, R. and Ziv, E. (2010), “Inclusive leadership and employee involvement increative tasks in the workplace: the mediating role of psychological safety”, Creativity Research Journal, Vol. 22 No. 3, pp. 250-260
- Randel, A.E., Galvin, B.M., Shore, L.M., Ehrhart, K.H., Chung, B.G., Dean, M.A. and Kedharnath, U.(2018), “Inclusive leadership: realizing positive outcomes through belongingness and beingvalued for uniqueness”, Human Resource Management Review, Vol. 28 No. 2, pp. 190-203
- Xiaotao, Z., Yang, X., Diaz, I., Yu, M. 2018. Is too much inclusive leadership a good thing?: An examination of curvilinear relationship between inclusive leadership and employees’ task performance. International Journal of Manpower, 39(7), pp.882-895
- https://www.edenscott.com/blog/finding-happiness-from-inclusive-leadership
- https://www2.deloitte.com/global/en/pages/about-deloitte/articles/millennialsurvey.html