Quản trị hiệu suất là trọng tâm của quản trị nhân lực hiện đại xuất phát từ nhu cầu cốt lõi của doanh nghiệp để đo lường đánh giá hiệu quả làm việc nhân viên trên cơ sở của sự thống nhất mục tiêu và kế hoạch công việc. Đây là thách thức với doanh nghiệp bởi vấn đề hiệu suất luôn gắn chặt với yếu tố con người và công cụ. Đội ngũ cần có sự gắn kết, thấu hiểu tổ chức và đồng lòng hướng đến mục tiêu chung. Công cụ phù hợp với văn hóa, thói quen và xu hướng áp dụng của các thành viên trong tổ chức mới tạo ra sự hiệu quả.
Công cụ quản trị hiệu suất phổ biến hiện nay là OKR, BSC, OGSM. Mỗi công cụ đều có triết lý áp dụng khác nhau, cùng với đó với mỗi đặc thù, mô hình, doanh nghiệp cần lựa chọn công cụ phù hợp. Đích đến của quản trị hiệu suất là yếu tố con người, con người là chủ thể. Việc lựa chọn công cụ hướng đến tiêu chí giúp các thành viên hiểu rõ mục tiêu chung của tổ chức, công việc và trách nhiệm của mình, đo lường kết quả dựa trên sự thống nhất.
SO SÁNH TƯƠNG QUAN 3 CÔNG CỤ QUẢN TRỊ HIỆU SUẤT
Công cụ OGSM, OKR và BSC
OGSM là một công cụ được phát triển từ Nhật Bản dựa trên ý tưởng về quản lý mục tiêu của Peter Drucker. Công cụ này giúp lãnh đạo doanh nghiệp quản trị toàn bộ quá trình hướng đến đạt mục tiêu đề ra. OGSM là viết tắt của Objective, Goals, Strategies and Measurements. 4 trọng tâm chính của mô hình này là Thiết lập mục tiêu, Xác định cột mốc, Hình thành chiến lược và quản lý Đo lường hiệu quả. Một kế hoạch OGSM thường kéo dài từ 3-5 năm, cùng với hoạt động đánh giá và điều chỉnh sau mỗi 6 tháng đến 1 năm.
OKRs là một khung quản lý được phát triển bởi Andrew Grove – lãnh đạo cấp cao tại tập đoàn Intel. OKR định hướng theo mục tiêu và xây dựng các kết quả then chốt để đạt mục tiêu đó. Công cụ này giúp các mục tiêu của công ty trở nên minh bạch và dễ dàng để tiếp cận bởi toàn bộ các nhân viên, đảm bảo tính liên kết giữa các phòng ban trong doanh nghiệp. Các thành viên chủ động đưa ra Kết quả then chốt dựa trên mục tiêu chung của tổ chức.
BSC là hệ thống quản lý giúp cho tổ chức xác định tầm nhìn và chiến lược từ đó chuyển thành hành động. Các mục tiêu và thước đo đánh giá hiệu quả của tổ chức từ 4 yếu tố: Tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển. Các yếu tố này tác động và ảnh hưởng lẫn nhau. BSC hướng đến 4 khía cạnh trong tổ chức nhằm xây dựng hệ thống đo lường, thu thập và phân tích dữ liệu: Tài chính, Quy trình nội bộ, Khách hàng, Học hỏi và phát triển.
3 công cụ này đều hướng tới quản trị theo mục tiêu và quản lý các quá trình để đạt mục tiêu đề ra. Mỗi công cụ có đặc trưng khác nhau, các doanh nghiệp lựa chọn dựa trên đặc thù về tư duy quản trị. OGSM tập trung vào chia nhỏ, hình thành lộ trình để đạt được mục tiêu, đội ngũ sẽ hình dung rõ ràng công việc cùng với chỉ số đo lường. Đặc trưng của OGSM gắn với tư duy quản trị từ trên xuống, bao quát, ổn định. OKRs đi từ mục tiêu và trao quyền, trao đổi với nhân sự nhiều hơn để họ tự đi đưa ra những kết quả để đạt đích đến. Tư duy OKR tập trung quản trị từ dưới lên, tương tác, linh hoạt giữa các thành viên. Tư duy xây dựng BSC có tính đa chiều hơn, đặt việc đạt được mục tiêu trong mối quan hệ giữa 4 viễn cảnh và có kế hoạch hành động cùng với chỉ số đo lường tương ứng.
Quy trình và phương pháp thực hiện
Công cụ OGSM
Thực hiện OGSM dựa trên 4 trọng tâm chính thiết lập mục tiêu, xác định cột mốc, hình thành chiến lược và quản lý đo lường hiệu quả
Objective (mục tiêu)
Các nhà lãnh đạo xác định rõ ràng mục tiêu tổng thể của tổ chức. Mục tiêu này cần có sự hấp dẫn về mặt cảm xúc, thể hiện ngắn gọn doanh nghiệp muốn làm gì trong tương lai.nghiệm khách hàng hấp dẫn để thúc đẩy doanh số bán hàng.
Goal (Đích nhắm)
Sau khi xác định mục tiêu lớn, các nhà lãnh đạo có thể chia nhỏ mục tiêu thành các đích nhắm, dễ đạt được hơn. Mỗi đích nhắm được xác định như là có tính đo lường, định hướng hành động và dễ theo dõi.
Strategy (Chiến lược)
Các nhà lãnh đạo xác định chiến lược để hoàn thành từng đích nhắm bằng cách xem xét yếu tố cần thiết để đạt được mục tiêu, các nguồn lực hiện có.
Measure (Đo lường)
Các nhà lãnh đạo xác định các chỉ số cụ thể, mang tính định lượng để so sánh vị trí hiện tại với những gì doanh nghiệp sẽ đạt được trong khung thời gian đã xác định của mình.
Từ các chỉ số đo lường, doanh nghiệp có thể cụ thể hóa các hành động để đạt được các chỉ số này. Điều này giúp cụ thể hóa các công việc đến các cá nhân để nâng cao chất lượng thực thi, thuận lợi cho việc đánh giá và kiểm soát tiến độ và chất lượng
Công cụ OKRs
Cấu trúc của OKRs chia làm 2 phần chính: Xác định mục tiêu (Objectives) và những kết quả then chốt để đạt mục tiêu đó (Key Results)
Objectives: Mục tiêu là đại diện cho đích đến, trả lời cho câu hỏi “doanh nghiệp muốn đạt được điều gì”. Ở cấp độ tổ chức thường sẽ có 3-5 mục tiêu lớn cần thực hiện để tối đa hóa sự hiệu quả. Bởi nếu đặt quá nhiều mục tiêu, việc thực thi sẽ thiếu sự tập trung dẫn đến kết quả không được như kỳ vọng. Mục tiêu cần rõ ràng, thúc đẩy hành động để xây dựng các công việc triển khai có tính trọng tâm, có tác động quyết định đến đạt mục tiêu đề ra. Đồng thời, Mục tiêu cần được thiết lập vượt ngưỡng năng lực, tạo ra những khó khăn thử thách nhất định. Từ đó tạo ra động lực thúc đẩy từng cá nhân trong doanh nghiệp phát huy tối đa khả năng
Key Results: Kết quả then là cột mốc nhằm đo lường tiến độ thực hiện mục tiêu. Nói cách khác, Kết quả then chốt giống như từng viên gạch còn mục tiêu là cả ngôi nhà, cần đạt được các kết quả then chốt mới có thể thực hiện được mục tiêu. Một mục tiêu đã đưa ra nên có khoảng từ 3 – 5 kết quả then chốt. Khi thiết lập kết quả then chốt, chúng cần đo lường được bằng chỉ số cụ thể. Các kết quả then chốt cần chỉ rõ được kết quả đầu ra thay vì hành động đơn thuần
Sau khi xác định các Kết quả then chốt, doanh nghiệp xác định các giải pháp để đạt được kết quả then chốt. Cùng với đó là hình thành trọng số cho từng kết quả then chốt, thống nhất các mốc thời gian. Dựa trên kết quả thực tế so với kỳ vọng, doanh nghiệp có đánh giá điều chỉnh phù hợp
Thẻ điểm cân bằng (BSC)
Thẻ điểm cân bằng BSC bắt đầu từ việc xác định tầm nhìn và chiến lược chung của tổ chức. Các nhà lãnh đạo hoạch định ra đích đến mà tổ chức muốn đạt được.
Tiếp theo, công ty xây dựng bản đồ chiến lược để đạt được mục tiêu đề ra. Bản đồ chiến lược là mối quan hệ tương hỗ của 4 viễn cảnh: Tài chính, khách hàng, quy trình nội bộ và học hỏi phát triển. Mỗi viễn cảnh, doanh nghiệp sẽ đưa ra các mục tiêu cụ thể riêng biệt. Mục tiêu chiến lược của tổ chức hoàn thành khi mục tiêu của 4 viễn cảnh được thực hiện.
Sau khi đã xác định mục tiêu của từng viễn cảnh, tác động đến thực hiện chiến lược chung của tổ chức, các nhà lãnh đạo xây dựng chỉ số đo lường gắn với các công việc cụ thể cụ thể.
Trong đó, học tập phát triển bao gồm đào tạo nhân viên và những thái độ về văn hóa doanh nghiệp liên quan đến sự tiến bộ cá nhân và doanh nghiệp. Quy trình nội bộ bao gồm khía cạnh phát triển sản phẩm, cải thiện quản lý chuỗi cung ứng, tối ưu chi phí, chất lượng và thời gian chu kỳ của các quy trình nội bộ. Tài chính tập trung vào hai vấn đề chính là tăng doanh thu và năng suất.
Ví dụ, nếu mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp là “Nâng cao doanh thu của doanh nghiệp lên 20%. Mục tiêu viễn cảnh Tài chính “Tăng lợi nhuận trên các khoản đầu tư”. Mục tiêu viễn cảnh Học tập và phát triển là “Nâng cao kỹ năng đội ngũ nhân sự”. Mục tiêu viễn cảnh Quy trình nội bộ có thể là “cải tiến quy trình chăm sóc khách hàng”. Cuối cùng với viễn cảnh Khách hàng, mục tiêu có thể là “Xây dựng mối quan hệ tin cậy với khách hàng”.
Lợi ích và hạn chế
|
OGSM |
OKR |
BSC |
|
|
Lợi ích |
– Có tính bao quát, nhất quán và ổn định cho doanh nghiệp thấy được bức tranh tổng thể và quản lý mục tiêu dài hạn – Hệ thống cấu trúc, các bước và quy trình thực hiện rõ ràng, dễ thực hiện. Kế hoạch chiến lược ngắn gọn trên 1 trang giấy – Mang lại tầm nhìn và trách nhiệm giải trình trong việc nâng cao năng lực của công ty |
– Chu kỳ mục tiêu ngắn hơn cho phép điều chỉnh nhanh hơn và thích ứng tốt hơn với sự thay đổi – Tạo ra tính tự chủ và trách nhiệm của của mọi cá nhân trong doanh nghiệp – Tạo cảm hứng cho toàn đội ngũ, thúc đẩy thực hiện các mục tiêu tham vọng |
– Thiết lập bộ khung thể hiện mối quan hệ nhân quả giữa các yếu tố mục tiêu với nhau, Tạo ra một bức tranh hoàn chỉnh về chiến lược của doanh nghiệp – Giúp truyền thông kế hoạch chiến lược rõ ràng – Là căn cứ cho việc hoạch định, phát triển tri thức đào tạo và phát triển doanh nghiệp |
|
Hạn chế |
– Các bên liên quan cần thời gian để thảo luận và phê duyệt các mục tiêu – Cần sự tập trung và tốc độ cao |
– Đòi hỏi sự đổi mới và tính cam kết mạnh mẽ. Cần triển khai công khai và kết nối mọi bộ phận với nhau và với mục tiêu chính của công ty. – Dễ mất tập trung vào mục tiêu cốt yếu do thiết lập quá nhiều mục tiêu |
– Chu kỳ đánh giá theo năm, không thường xuyên, nên tính linh hoạt, điều chỉnh khi cần thiết của tổ chức bị hạn chế – Tập trung vào phong cách lãnh đạo từ trên xuống dưới nên sẽ hạn chế phần nào khả năng sáng tạo, chủ động của nhân viên |
ÁP DỤNG 3 CÔNG CỤ TRONG THỰC TIỄN
Để nhìn tương quan so sánh về 3 công cụ một cách rõ ràng, bài viết phân tích cách thức áp dụng trong trường hợp thực tiễn. Xem xét trường hợp hãng xe Jeep với mục tiêu “Phát triển xe Jeep là thương hiệu thành công nhất trong phân khúc xe cao cấp dẫn động 4 bánh, mang đến cảm xúc khác biệt.
Áp dụng với công cụ OGSM
Bước đầu tiên là xác định mục tiêu của doanh nghiệp. Ở đây mục tiêu của Ford đã được hoạch định là “Phát triển Jeep là dòng xe thành công nhất trong phân khúc xe cao cấp dẫn động 4 bánh, mang đến cảm xúc riêng biệt”. Để đạt được mục tiêu tham vọng này. họ sẽ xác định các đích nhắm. Các đích nhắm để đạt được mục tiêu là dòng xe thành công nhất là “Chiếm được thị phần cao nhất”, “Số lượng xe bán ra hơn 5000 chiếc”,”Lợi nhuận trung bình tăng hơn 20%”. Đồng thời, các cột mốc để tạo ra cảm xúc riêng biệt là “75% người lái xe Jeep đều giới thiệu về dòng xe này”, “Jeep là thương hiệu xe mạo hiểm được yêu thích nhất”
Tiếp theo là xác định chiến lược để đạt được các đích nhắm đã đề ra là xây dựng thương hiệu Jeep khác biệt thông qua các chiến dịch quảng cáo. Ngoài ra họ trưng bày tại điểm bán và lựa chọn những nhân viên bán hàng phù hợp với thương hiệu. Tập đoàn cũng cho ra mắt các dòng xe Jeep mới với thiết kế đặc trưng. Cuối cùng, thương hiệu tổ chức các cuộc chạy thử, trải nghiệm để tạo ra trải nghiệm với tài xế và khách hàng tiềm năng.
Cuối cùng, họ xác định những tiêu chí đo lường để thực hiện được chiến lược. Với xây dựng thương hiệu, họ xác định “hơn 25.000 người tiếp cận website”, “Hơn 12.500 người ghé thăm sản phẩm ở nơi phân phối”. Trưng bày tại điểm bán, ước tính 80% nhân sự phù có hình tượng phù hợp và “tăng 12% số lượng khách hàng yêu thích thương hiệu”. Với ra mắt sản phẩm mới, chỉ số đo lường là “hơn 1500 xe bán ra”, “Đánh giá của khách hàng tăng 0.5 điểm so với dòng xe khác”. Tổ chức ra cuộc trải nghiệm, chạy thử, họ xác định “Hơn 10.000 tham dự”, “80% người lái xe Jeep và 40% khách hàng tiềm năng thấy hài lòng và tự hào”.
Áp dụng với công cụ OKR
Công cụ OKR triển khai bao gồm 2 phần chính: xác định mục tiêu và xây dựng các kết quả then chốt. Áp dụng trường hợp của thương hiệu xe Jeep Mục tiêu (Objective) là “Phát triển Jeep là dòng xe thành công nhất trong phân khúc xe cao cấp dẫn động 4 bánh, mang đến cảm xúc riêng biệt”.
Với mục tiêu này, doanh nghiệp xác định các Kết quả then chốt (KRs) để đạt được mục tiêu lần lượt là “Chiếm được thị phần cao nhất”, “Số lượng xe bán ra hơn 5000 chiếc”,”Lợi nhuận trung bình tăng hơn 20%”, “75% người lái xe Jeep đều giới thiệu về dòng xe này”.
Sau khi xác định các kết quả then chốt, đội ngũ quản lý được tự do đưa ra giải pháp sáng tạo để đạt được những kết quả này. Ở đây có thể xác định các giải pháp là “Xây dựng thương hiệu Jeep khác biệt thông qua các chiến dịch truyền thông”, “Trưng bày tại điểm bán và lựa chọn nhân viên bán hàng với đặc tính thương hiệu”, “Ra mắt sản phẩm xe Jeep mới với thiết kế nổi bật, có tính nghệ thuật”, “Tổ chức các buổi trải nghiệm và chạy thử cho các tài xế”.
Tiếp theo, doanh nghiệp xác định trọng số của từng kết quả then chốt để xem xét mức độ ưu tiên và tầm ảnh hưởng đến đạt mục tiêu. Các nhà lãnh đạo phân công phòng ban chịu trách nhiệm, thống nhất khoảng thời gian thực thi và dựa trên kết quả thực thi để có những đánh giá phản hồi cải thiện phù hợp.
Áp dụng với công cụ BSC
BSC là cách tiếp cận khác xong việc xây dựng mục tiêu, chuyển thành hành động và đo lường hiệu quả thông qua 4 viễn cảnh về Tài chính, Quy trình nội bộ, Khách hàng, Học tập và phát triển. Áp dụng đối với trường hợp thương hiệu xe Jeep, quy trình triển khai sẽ có thể thực hiện như sau
Xác định mục tiêu chiến lược chung của thương hiệu Jeep là “Phát triển Jeep là dòng xe thành công nhất trong phân khúc xe cao cấp dẫn động 4 bánh, mang đến cảm xúc riêng biệt”.
Để đạt được mục tiêu chiến lược chung, các lãnh đạo xác định các mục tiêu riêng cho từng viễn cảnh. Với viễn cảnh Tài chính, mục tiêu là “Chiếm được thị phần cao nhất” và ”Lợi nhuận trung bình tăng hơn 20%”. Với viễn cảnh Quy trình nội bộ, cải tiến đổi mới sản phẩm để “số lượng xe bán ra >5000”. Với viễn cảnh Khách hàng, Jeep đặt ra mục tiêu là “75% người lái xe Jeep đều giới thiệu về dòng xe này”. Viễn cảnh Học tập và phát triển là “Nâng cao chất lượng đội ngũ bán hàng”.
Với những mục tiêu rõ ràng cho từng viễn cảnh, doanh nghiệp đưa ra giải pháp để đạt được những mục tiêu này. Để đạt viễn cảnh tài chính thì doanh nghiệp cần xây dựng thương hiệu thông qua các chiến dịch, có chiến lược trưng bày tại điểm bán để thu hút khách hàng. Để đạt số lượng xe bán ra cần ra mắt sản phẩm mới với tính năng nổi bật. Khách hàng hài lòng và gợi nhắc về thương hiệu, Jeep sẽ tổ chức các buổi chạy thử cho khách hàng. Nâng cao chất lượng đội ngũ bán hàng thông qua tổ chức các buổi đào tạo.
Bước quan trọng cần gắn mục tiêu của từng viễn cảnh với các chỉ số KPI để đo lường mức độ hiệu quả dựa trên khoảng thời gian thống nhất. Từ kết quả này, các nhà lãnh đạo có thể theo dõi và đánh giá sự hiệu quả và tiến trình để có kế hoạch cải thiện.
Nhìn chung, cách tiếp cận của OGSM có sự cân bằng giữa sự sáng tạo trong giải pháp và tính chi tiết trong các hành động với chỉ số đo lường chi tiết. Các thành viên trong tổ chức nắm rõ phần công việc của mình. OKR cho phép trao quyền cho nhân sự sáng tạo nhiều hơn, đề cao sự phản hồi từ dưới lên. Nói cách khác là có sự trao đổi, thống nhất giữa đội ngũ và các nhà quản lý để xác định kết quả then chốt phù hợp. BSC theo hướng tư duy từ trên xuống, mang đến bức tranh toàn cảnh với từng viễn cảnh để có sự kết nối trong các mục tiêu. Từ đó hình thành ra các giải pháp hành động trọng tâm với các chỉ số đo lường.
3 công cụ là 3 cách tiếp cận trong việc thúc đẩy doanh nghiệp quản lý và thực thi mục tiêu hiệu quả. Mỗi công cụ đều có nét riêng với những lợi ích và hạn chế, phụ thuộc vào đặc thù tổ chức, thói quen của nhân sự, doanh nghiệp lựa chọn công cụ tối ưu. Bởi, công cụ chỉ là phương tiện hỗ trợ, vấn đề cốt lõi vẫn ở con người, con người là chủ thể. Quản trị hiệu suất hiệu quả cần kết hợp hài hòa giữa hai yếu tố con người và công cụ. Con người trong tổ chức cần có sự gắn kết và thấu hiểu cùng hướng mục tiêu chung của tổ chức. Công cụ hỗ trợ đo lường và giúp các cá nhân rõ ràng trong công việc, dễ dàng theo dõi và đánh giá.
OD CLICK biên tập
Nguồn tham khảo
https://ogsmsoftware.com/learn-from-ogsm-examples/
https://www.whatmatters.com/resources/ogsm-vs-okr-whats-the-difference
https://bscdesigner.com/bsc-framework-advantages.htm
https://www.consuunt.com/ogsm-framework/