LÃNH ĐẠO TRONG KHỦNG HOẢNG: ỨNG PHÓ VỚI COVID-19 VÀ THÁCH THỨC TRONG TƯƠNG LAI

Khủng hoảng là điều không doanh nghiệp nào muốn xảy ra, điển hình như dịch bệnh COVID-19 xảy ra trong năm nay. Song những bất định từ thị trường cũng như từ môi trường tự nhiên này luôn thách thức những phẩm chất của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp. Một doanh nghiệp có thể đứng vững trước khủng hoảng hay không phụ thuộc vào phản ứng của các lãnh đạo.

Trong một cuộc khủng hoảng, với những biến số và sự không chắc chắn, các phản ứng hiệu quả phần lớn là tùy cơ ứng biến. Chúng có thể bao gồm một loạt các hành động, không chỉ là các động thái tạm thời (ví dụ, thiết lập các chính sách làm việc tại nhà) mà còn là các điều chỉnh đối với các hoạt động kinh doanh đang diễn ra (chẳng hạn như áp dụng các công cụ mới để hỗ trợ), có thể mang lại lợi ích ngay cả khi cuộc khủng hoảng đã qua.

Những gì các nhà lãnh đạo cần làm khi đối mặt với một cuộc khủng hoảng không chỉ là chuẩn bị kế hoạch ứng phó trước, mà quan trọng hơn, họ cần những hành vi và tư duy để không phản ứng thái quá, làm nghiêm trọng hóa vấn đề, đồng thời tin tưởng vào một tương lai phía trước. Bởi những sự lo sợ, hoang mang xảy ra khi lãnh đạo đánh giá sự việc quá nghiêm trọng, bi quan về vấn đề có thể dẫn tới những quyết định sai lầm.

Bài viết lần này sẽ chú trọng vào 5 cách thức giúp các nhà lãnh đạo phản ứng lại những khó khăn do dịch bệnh COVID-19 gây ra, cũng như những khủng hoảng khác có thể diễn ra trong tương lai. Một khi có đường hướng để ứng phó thì các nhà lãnh đạo sẽ có tâm lý vững vàng hơn và biết mình nên bắt đầu từ đâu để mang lại lợi ích tốt nhất cho doanh nghiệp.

TÁC ĐỘNG CỦA DỊCH BỆNH VỚI DOANH NGHIỆP

Dịch bệnh diễn ra tác động lớn đến kinh tế thế giới cũng như trong nước. Điển hình có thể thấy việc suy giảm lớn trong những nền kinh tế lớn của thế giới, EU dự báo giảm 7,5%, Mỹ dự báo giảm 5.9%. Cũng nằm trong tác động chung của thế giới, kinh tế Việt Nam cũng ảnh hưởng không nhỏ. Dịch bệnh ảnh hưởng đến những ngành dịch vụ, sản xuất và du lịch. Hệ quả là hơn 63 000 doanh nghiệp đã phải đóng cửa trong 7 tháng đầu năm nay (theo Bộ Kế hoạch và Đầu tư). Nhìn từ bối cảnh chung, ta có thể thấy dịch bệnh tác động lớn trong nhiều khía cạnh đối với doanh nghiệp. Điều này đòi hỏi vai trò lớn của các nhà lãnh đạo trong việc chèo lái con thuyền doanh nghiệp vượt qua khó khăn này.

Thứ nhất, dịch bệnh tác động lớn đến tài chính của các doanh nghiệp. Theo nghiên cứu của ACCA, có đến 47% doanh nghiệp Việt Nam tham gia khảo sát cho biết họ đang gặp khó khăn về dòng tiền, con số này cao hơn hẳn 37% của toàn cầu và 44% mặt bằng chung của doanh nghiệp khu vực ASEAN. Nhiều doanh nghiệp trong các ngành dịch vụ, du lịch, hàng không hay bất động sản gần như bị đóng băng hoạt động. Do vậy nguồn thu gần như là không có. Việc doanh thu bị ảnh hưởng cũng như chi phí trả lương nhân viên, vận hành tổ chức cao là vấn đề nan giải đối với các lãnh đạo doanh nghiệp hoạt động trong những ngành bị ảnh hưởng trực tiếp. Đối với những ngành khác, tuy không chịu ảnh hưởng nặng nề như các nhóm ngành trên, nhưng việc thay đổi trong nhu cầu của khách hàng cũng khiến tình hình kinh doanh chung gặp khó khăn. Khách hàng trong thời điểm này xu hướng mua những sản phẩm thiết yếu thay vì những nhu cầu khác.

Thứ hai, dịch bệnh ảnh hưởng đến nội bộ của các doanh nghiệp, ở đây là vấn đề nhân sự. Với những công ty có nguồn tài chính không mạnh, họ không trả lương đủ cho nhân viên trong thời điểm này. Do vậy, nhiều nhân sự đã mất niềm tin vào tổ chức và nghỉ việc. Đội ngũ nhân viên gặp những xáo trộn trong doanh nghiệp. Vai trò của các lãnh đạo cần được thể hiện tại thời điểm này khi họ cần khích lệ, truyền động lực và cho thấy những nỗ lực của mình trong xử lý khó khăn. Bởi giữ chân nhân sự trong thời điểm này là cần thiết bởi chi phí tuyển dụng nhân sự mới và đào tạo sẽ tốn kém hơn.

Thứ ba, dịch bệnh với những biến số liên tục thay đổi đã tác động đến tâm lý lãnh đạo. Trước những thông tin ảm đạm từ thị trường cũng như các ca nhiễm mới, các lãnh đạo có xu hướng e ngại trong việc đưa ra quyết định và thường sẽ có những phản ứng thái quá. Họ gặp vấn đề khi không biết nên bắt đầu từ đâu dẫn đến sự chậm trễ trong ra quyết định hành động ứng phó với tác động của dịch.

Nhìn chung, những tác động của dịch bệnh với doanh nghiệp dễ dàng có thể nhận ra. Điều quan trọng là các lãnh đạo doanh nghiệp cần thể hiện vai trò và bản lĩnh của mình trong xử lý những khó khăn. Phần tiếp theo, bài viết sẽ đưa ra những cách thức giúp lãnh đạo phản ứng lại dịch bệnh và có thể ra quyết định tốt hơn.

5 CÁCH THỨC GIÚP LÃNH ĐẠO PHẢN ỨNG LẠI DỊCH BỆNH VÀ KHỦNG HOẢNG

Dịch bệnh diễn ra là điều không mong muốn đối với tất cả mọi người. Song, các lãnh đạo doanh nghiệp cần có khả năng ứng phó để giảm thiểu bớt thiệt hại cũng như tìm ra cơ hội mới. Dưới đây là 5 cách thức gợi ý cho các nhà lãnh đạo nhằm giúp họ có biện pháp phản ứng khả thi nhất khi đứng trước những khó khăn này.

Xây dựng mạng lưới nhóm

Cách thức xây dựng mạng lưới nhóm

Trong một cuộc khủng hoảng, sự phản ứng nhanh, linh hoạt luôn là ưu tiên hàng đầu. Tuy nhiên, với mô hình quản lý phổ biến tại các doanh nghiệp Việt Nam là các nhà lãnh đạo đưa ra chỉ thị trực tiếp xuống các phòng ban. Song, một nhóm nhỏ giám đốc điều hành ở cấp cao nhất của tổ chức không thể thu thập thông tin hoặc đưa ra quyết định đủ nhanh để đáp ứng hiệu quả. Điều này khiến những quyết định đưa ra sẽ chậm và thiếu linh hoạt dẫn đến những thiệt hại đáng kể cho tổ chức. Các nhà lãnh đạo có thể điều hành tổ chức của mình tốt hơn bằng cách trao quyền cho những nhóm nhân sự để thúc đẩy tốc độ cũng như tính nhanh nhạy trong các phản ứng với khủng hoảng, đại dịch.

Để thúc đẩy việc giải quyết và thực hiện vấn đề nhanh chóng trong điều kiện hỗn loạn, căng thẳng cao, các nhà lãnh đạo có thể tổ chức một mạng lưới các nhóm. Một mạng lưới bao gồm một tập hợp các nhóm nhỏ có khả năng thích ứng cao, được thống nhất bởi một mục đích chung.

Mỗi nhóm sẽ có những chức năng riêng biệt để đảm bảo hiệu quả hoạt động tối ưu nhất. ví dụ, doanh nghiệp có thể có nhóm chịu trách nhiệm xác định tác động của khủng hoảng đối với các hoạt động kinh doanh thông thường và thực hiện điều chỉnh ngay. Trong nhiều trường hợp, mạng lưới các nhóm sẽ bao gồm bốn lĩnh vực: bảo vệ lực lượng lao động, ổn định chuỗi cung ứng, khách hàng và tài chính. Việc phân chia thành những nhóm chuyên trách nhiệm vụ riêng sẽ giúp tăng khả năng thích ứng của toàn bộ tổ chức thông qua những quyết định đưa ra nhanh chóng của các nhóm.

Vai trò của lãnh đạo trong xây dựng mạng lưới nhóm

Thứ nhất, lãnh đạo cần phải cởi mở và sẵn sàng thay đổi tư duy cũ để hướng tới lợi ích chung của doanh nghiệp. Bởi trong các tình huống khủng hoảng, bản năng của một nhà lãnh đạo có xu hướng củng cố quyền ra quyết định và kiểm soát thông tin.

Thứ hai, lãnh đạo nên thúc đẩy sự hợp tác và minh bạch trong mạng lưới các nhóm. Một cách giúp họ làm điều này là khuyến khích chia sẻ thông tin giữa các nhóm. Khi có sự trao đổi thường xuyên giữa các nhóm, những quyết định đưa ra sẽ hiệu quả và tối ưu hơn. Đồng thời, sự trao đổi mang đến sự thông suốt trong thông tin, từ đó các nhân viên đều nắm được tình hình và những sự điều chỉnh đã đưa ra.

Thứ ba, một phần quan trọng khác trong vai trò của nhà lãnh đạo, đặc biệt là trong môi trường căng thẳng, cảm xúc đặc trưng khi gặp phải khủng hoảng, là thúc đẩy sự an toàn về tâm lý. Điều này là quan trọng bởi trước khó khăn, lãnh đạo có sự bình tĩnh và vững vàng và truyền tải điều này đến nhân viên sẽ giúp họ có niềm tin hơn vào tổ chức. Do vậy trước quyết định cơ cấu lại tổ chức, nhân sự sẽ có sự ủng hộ quyết định của lãnh đạo và nỗ lực thể hiện vai trò của mình tốt hơn.

Chuẩn bị tâm thế “bình tĩnh có chủ ý” và “lạc quan có giới hạn”

Thứ nhất, các nhà lãnh đạo cần chuẩn bị một tâm thế “bình tĩnh có chủ ý”, hay là khả năng thoát khỏi tình huống khó khăn và suy nghĩ rõ ràng về cách sẽ điều hướng nó. Trên thực tế, các tổ chức ở trong một cuộc khủng hoảng phải đối mặt với vô vàn các vấn đề cấp bách xuất hiện trên vô số các mặt trận khác nhau. Điều không nên làm lúc này là lao vào giải quyết ngay những thứ có vẻ cấp bách nhất, mà thay vào đó sẽ xác định một danh mục công việc cần ưu tiên có thể nhanh chóng xếp thứ tự và lần lượt giải quyết.

Một khảo sát của Harvard Business Review về hiệu suất của các công ty trong cuộc suy thoái vừa qua cho thấy, trong số 4.700 công ty được nghiên cứu, những công ty cắt giảm chi phí nhanh nhất và sâu nhất lại có ít cơ hội nhất để trở nên vượt trội so với các đối thủ sau khi nền kinh tế phục hồi. Nói cách khác, nhóm công ty có khả năng cao nhất để “vươn mình” từ suy thoái và trở thành những người chiến thắng chính là những công ty có được sự cân bằng giữa chiến lược ngắn hạn và dài hạn bằng cách đầu tư toàn diện vào tương lai trong khi cắt giảm chi phí một cách có chọn lọc để vượt qua suy thoái. Thực tế, trong bối cảnh áp lực suy thoái thì các công ty sẽ đặc biệt dễ bị cuốn mình vào tầm nhìn ngắn hạn, nhà lãnh đạo không có sự chuẩn bị tâm thế sẵn sàng, dễ phản ứng thái quá và vội vàng đưa ra quyết định.

Thứ hai, nhà lãnh đạo nên chuyển từ tâm thế “bi quan, than vãn” trong khi đợi kinh tế tăng trưởng trở lại sang trạng thái “lạc quan có giới hạn”, hay sự tự tin kết hợp với tính thực tiễn. Trong giai đoạn đầu của cuộc khủng hoảng, nếu các nhà lãnh đạo thể hiện sự tự tin quá mức bất chấp những điều kiện rõ ràng là khó khăn, họ có thể bị mất uy tín đối với toàn bộ hệ thống của công ty – từ nhân viên, khách hàng, đối tác tài chính, nhà cung cấp, nhà đầu tư. Sẽ hiệu quả hơn khi các nhà lãnh đạo thể hiện sự tự tin rằng tổ chức sẽ tìm ra cách vượt qua tình huống khó khăn nhưng cũng cho thấy việc họ nhận ra sự không chắc chắn của cuộc khủng hoảng và đang tìm cách để vượt qua nó.

Cụ thể, họ sẽ biết mình phải trang bị gì, chuẩn bị gì để đón đầu thời điểm phục hồi, thậm chí biết chớp cơ hội ngay trong khủng hoảng, vì “trong nguy luôn có cơ”. Ngay cả khi kinh tế tăng trưởng thì cũng không thể đảm bảo là “sức khỏe” doanh nghiệp sẽ phục hồi vì tình hình lúc đó đã khác, nếu không chuẩn bị và thay đổi thì doanh nghiệp khó có thể tận dụng được cơ hội. Hay nói cách khác, lúc này, doanh nghiệp không chỉ cần “hy vọng về điều tốt đẹp nhất” (hope for the best), mà còn “chuẩn bị cho những điều tồi tệ nhất” (prepare for the worst) để có những hành xử phù hợp với mọi tình hình, mọi kịch bản có thể diễn ra.

Xây dựng quy trình phản ứng hiệu quả

Chờ đợi đầy đủ những thông tin chắc chắn trước khi đưa ra quyết định phải làm gì là một sai lầm phổ biến mà các nhà lãnh đạo mắc phải trong các cuộc khủng hoảng. Bởi vì một cuộc khủng hoảng bao gồm nhiều ẩn số và bất ngờ, mọi thứ sẽ không thể rõ ràng để lãnh đạo đưa quyết định. Và ưu tiên hàng đầu trong xử lý khủng hoảng đó là tốc độ và sự linh hoạt phản ứng trước biến số. Tuy nhiên, các lãnh đạo cũng không thể chỉ đưa ra quyết định bằng trực giác của mình. Trong lúc này, các nhà lãnh đạo cần có quy trình phản ứng khoa học để giúp duy trì trạng thái bình tĩnh, chủ động và tránh phản ứng thái quá với thông tin mới.

Ở phần này, bài viết sẽ đưa ra quy trình phản ứng tối ưu cho các nhà lãnh đạo để họ có được tâm thế chủ động trước khủng hoảng cũng như đưa ra những quyết định phù hợp nhất tại thời điểm này.

Bước 1: Tạm dừng, đánh giá lại sự việc

Trong thời điểm dịch bệnh, khủng hoảng diễn ra, những quyết định của lãnh đạo đưa ra có xu hướng giải quyết theo sự vụ. Do vậy, các lãnh đạo doanh nghiệp có nguy cơ đưa ra những quyết định không hợp lý do sự phản ứng thái quá. Vì vậy, điều cần làm là tạm dừng việc xử lý khủng hoảng để tìm kiếm thu thập thông tin từ thị trường và tình hình dịch bệnh. Từ đó đưa ra những đánh giá về những dữ liệu đã thu thập được để triển khai những bước tiếp theo.

Quá trình thu thập thông tin để xử lý cần diễn ra nhanh chóng và mang tính cập nhật từng thời điểm để thúc đẩy quá trình đưa phương án xử lý kịp thời. Việc thu thập những thông tin và quan sát phản ứng của thị trường do một nhóm chịu trách nhiệm. Họ là những người có chuyên môn, kinh nghiệm và khả năng thích nghi cao trong tổ chức.

Bước này được coi là nền tảng để giúp lãnh đạo có lượng thông tin cần thiết, khách quan từ tình hình dịch bệnh và từ thị trường để đưa ra những quyết định hợp lý nhất trong thời điểm đó.

Bước 2: Dự đoán những biến động

Sau khi có những thông tin nhất định, các lãnh đạo cần có những nhận định và phán đoán riêng về diễn biến của dịch bệnh để đưa ra những phương án hành động tiếp theo. Những dự đoán dựa trên một số dữ liệu thu thập được cũng sẽ cho nhà lãnh đạo những gợi ý về viễn cảnh có thể xảy ra thay vì chỉ đưa ra quyết định bằng cảm tính như trước.

Những dự đoán có thể do các nhóm chuyên trách đưa ra dựa trên lĩnh vực mình phụ trách để lãnh đạo có thể xem xét và đánh giá mức độ hợp lý. Từ đó đưa ra những quyết định hành động kịp thời.

Bước 3: Triển khai hành động

Dự đoán là tiền đề cho những hành động triển khai tiếp theo. Trong bước này, các nhà lãnh đạo sẽ xem xét và sửa đổi các kế hoạch, chính sách dựa trên những thông tin mới và những dự đoán mới thu thập. Điều này giúp công ty có những phản ứng tốt hơn, thay đổi và thích nghi với những biến động mới từ dịch bệnh cũng như từ thị trường.

Đồng thời, việc đưa ra quyết định hành động cần có sự nghi ngờ và sự nhạy bén. Sự nghi ngờ giúp các nhà lãnh đạo xem xét các thông tin với những phân tích kỹ lưỡng để đưa ra đường hướng hoạt động mới. Điều này quan trọng bởi tình hình dịch có thể bị thổi phồng vì những mục đích khác nhau, nếu lãnh đạo không tỉnh táo sẽ dễ có những phản ứng thái quá. Sự nhạy bén được thể hiện ở tầm nhìn xa để nhận thấy những cơ hội trong thời kỳ dịch bệnh để có những chính sách phù hợp. Ví dụ, thời điểm giãn cách xã hội, nhiều công ty phải tạm dừng hoạt động nhưng lãnh đạo vẫn duy trì trả lương cho nhân sự bởi họ nhận thấy khi thời điểm dịch lắng xuống nhu cầu của khách hàng sẽ tăng trở lại. Việc duy trì trả lương giúp nhân sự sẵn sàng làm việc sau giãn cách.

Nhìn chung quy trình phản ứng trên giúp lãnh đạo có hướng giải quyết cụ thể trong thời điểm dịch bệnh diễn ra. Song, với những biến số và sự thay đổi nhanh chóng của thị trường, những giải pháp hành động đòi hỏi diễn ra nhanh hơn, không có thời gian để thu thập thông tin và đánh giá. Tuy nhiên, các nhà lãnh đạo nên tìm cơ hội để dừng lại và suy nghĩ trước khi thực hiện các động thái tiếp theo.

Thể hiện sự thấu hiểu, đồng cảm với nhân viên và khách hàng

Trong khủng hoảng, khi “nhu” nhất đôi khi lại chính là để “cương” nhất. Lúc này, các nhà lãnh đạo cần phải thể hiện sự chân thành, đồng cảm, thấu hiểu với nhân viên, khách hàng và các bên liên quan khác của doanh nghiệp mình.

Phải thừa nhận rằng, trong tình trạng khủng hoảng, mỗi người đều có xu hướng bộc lộ khía cạnh “con người”. Trong bối cảnh cả thế giới đang đối mặt với đại dịch COVID-19, nhà lãnh đạo cần phải công nhận rằng các ưu tiên cá nhân của nhân viên đã dần chuyển từ quan tâm công việc sang quan tâm đến sức khỏe của bản thân và gia đình họ, đồng thời thấu hiểu sự lo lắng của họ đối với tình hình bất ổn đang đe dọa tới cuộc sống riêng. Các ưu tiên hàng đầu nên là bảo vệ an toàn cho người lao động, đảm bảo tức thời cho sức khỏe và sự an toàn của nhân viên, và tiếp theo là tình hình kinh tế của họ.

Phản ứng của Apple có thể được coi là một ví dụ điển hình. Lãnh đạo của Apple tin rằng việc đồng cảm với các nhu cầu và mối quan hệ của người lao động là nguyên tắc hàng đầu trong số các cách thức nhằm ứng phó khi khủng hoảng xảy ra. Cụ thể, công ty tiếp tục trả lương cho nhân viên đều đặn theo giờ như vẫn đang hoạt động bình thường, và sửa đổi chính sách nghỉ phép khi nhân viên có vấn đề sức khỏe liên quan đến COVID-19. Bên cạnh đó, ban lãnh đạo đưa ra các phương án làm việc linh hoạt và từ xa; đảm bảo môi trường làm việc sạch sẽ và an toàn hơn, cũng như cung cấp các thiết bị bảo hộ cá nhân; đồng thời chú trọng vào giải quyết sự căng thẳng về tâm lý của nhân viên.

Bên cạnh việc đồng cảm với nhân viên của mình, thì việc thấu hiểu sự thay đổi trong tâm lý của khách hàng cũng rất quan trọng. Cần biết rằng, trong khủng hoảng, khách hàng thường có xu hướng quay về những nhu cầu cơ bản trong Tháp Nhu cầu của Maslow, cụ thể là đảm bảo những yêu cầu thiết yếu như an toàn và sức khỏe. Do đó, khách hàng sẽ đánh giá cao sự tử tế và ân cần của doanh nghiệp đối với họ, tương tự như sự tử tế và ân cần mà doanh nghiệp dành cho nhân viên của mình. Ví dụ, nhiều hãng hàng không đã gửi email cho khách hàng để mô tả các nỗ lực của họ trong việc khử trùng máy bay. Hay một số nhà hàng đã khuyến khích nhân viên phục vụ của họ khử trùng tay một cách công khai để các khách hàng quen bớt lo ngại về vấn đề an toàn và vệ sinh.

Giao tiếp hiệu quả: Duy trì tính minh bạch và cập nhật thường xuyên

Khi tình hình dịch bệnh diễn ra phức tạp, nhu cầu thông tin liên lạc đóng vai trò quan trọng. Các nhà lãnh đạo đảm bảo được sự giao tiếp trên hai phương diện là nhân viên và khách hàng, đối tác.

Với nhân sự, các nhà lãnh đạo cần có những cuộc họp hay cuộc nói chuyện để cho các thành viên hiểu họ đang xử lý khủng hoảng như thế nào. Bởi, nhiều nhà lãnh đạo đi sai hướng khi họ tỏ ra quá tự tin vào những quyết định của mình và không có sự chia sẻ với nhân sự. Điều này dẫn tới sự mất lòng tin của đội ngũ nhân viên khi họ không thấy những động thái rõ ràng của lãnh đạo trong việc nỗ lực giải quyết những khó khăn của doanh nghiệp dưới tác động của dịch bệnh. Khi đội ngũ nhân sự mất niềm tin thì hiệu quả công việc sẽ suy giảm dẫn tới hoạt động của tổ chức bị đình trệ ngay cả khi dịch bệnh chưa tác động trực tiếp vào doanh nghiệp

Với đối tác, nhu cầu về thông tin là cần thiết. Các lãnh đạo cần phải duy trì và cập nhật những hành động của mình trong việc nỗ lực giải quyết vấn đề khó khăn do dịch gây ra. Điều này đặc biệt quan trọng bởi đối tác cần sự tin tưởng để tiếp tục duy trì mối quan hệ. Nếu họ cảm thấy mình không có động thái rõ ràng, quyền lợi của họ không được đảm bảo thì việc hợp tác có thể bị chấm dứt. Điều này ảnh hưởng khi trong thời điểm diễn ra dịch bệnh, sự hợp tác giúp nguồn lực của tổ chức mạnh hơn và góp phần quyết định doanh nghiệp có trụ vững qua đợt dịch hay không. Trong thời điểm này, các nhà lãnh đạo cho thấy những động thái mạnh mẽ hơn và có thể có những chia sẻ với đối tác, sẵn sàng hỗ trợ họ khi cần.

Với khách hàng, các lãnh đạo công ty cần có những hành động rõ ràng để cho họ thấy doanh nghiệp đang tập trung việc ứng phó dịch bệnh và đảm bảo lợi ích cho khách hàng. Ví dụ, với doanh nghiệp sản xuất, họ cho thấy động thái nỗ lực để hoàn thiện sản phẩm kịp tiến độ với khách hàng, có thể bằng văn bản hay cuộc trao đổi để minh bạch thông tin. Hay việc doanh nghiệp đang gặp khó khăn và sản phẩm có thể hoàn thiện muộn hơn dự kiến cũng nên có những thông báo kịp thời cho khách hàng để cùng nhau tìm biện pháp giải quyết.

Tóm lại, các nhà lãnh đạo cần phải có những trao đổi, giao tiếp thông tin mình bạch đến các bên liên quan để họ nắm được tình hình và động thái hành động cụ thể từ phía công ty. Đặc biệt, với đội ngũ nhân sự, lãnh đạo cần cho họ hiểu mình đang nỗ lực xử lý khó khăn thế nào và đồng thời cần có cái nhìn lạc quan. Thực tế có thể tác động mạnh đến nhân viên và các bên liên quan. Song, các nhà lãnh đạo cần truyền cảm hứng cho họ để hỗ trợ sự phục hồi của công ty

ÁP DỤNG VỚI DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

Những cách thức trên được OD CLICK tổng hợp từ những phản ứng và cách xử lý của lãnh đạo công ty trên thế giới. Song, đối với đặc thù doanh nghiệp Việt Nam, khi áp dụng sẽ cần có những sự điều chỉnh để phù hợp. Điển hình với cách thức cơ cấu lại tổ chức thành mạng lưới nhóm.

Với việc cơ cấu tổ chức, khi áp dụng vào doanh nghiệp Việt Nam lại gặp không ít khó khăn. Đầu tiên, sự khác biệt trong văn hóa sẽ là rào cản cho sự thay đổi này. Bởi ở các doanh nghiệp châu Á, các lãnh đạo có xu hướng nắm quyền quyết định hoàn toàn và đưa ra chỉ thị cho nhân sự. Cách thức này đòi hỏi lãnh đạo trao quyền nhiều hơn đội ngũ nhân sự của mình. Song, đứng trước khó khăn này, các lãnh đạo nên có sự thay đổi trong tư duy của mình vì lợi ích chung của tổ chức. Trước những biến số liên tục thay đổi, đòi hỏi tốc độ phản ứng và đưa ra quyết định nhanh của tổ chức. Tuy nhiên, đôi khi lãnh đạo không thể nắm bắt, theo sát để đưa quyết định kịp thời. Vì vậy, việc trao quyền cho nhóm, hay bộ phận chịu trách nhiệm sẽ mang lại sự thích ứng cao hơn. Thứ hai, doanh nghiệp Việt có cơ chế hoạt động và bộ máy hoạt động khác với doanh nghiệp nước ngoài. Do vậy, việc thay đổi thành tổ chức thành các nhóm phản ứng nhanh, chuyên trách nhiệm vụ riêng gặp khó khăn khi áp dụng với các doanh nghiệp Việt Nam.

Trong trường hợp này, các nhà lãnh đạo doanh nghiệp Việt có thể cân nhắc đến việc thành lập ra đội, nhóm chịu trách nhiệm về thu thập thông tin, quan sát những biến động từ thị trường và theo dõi hoạt động bên trong tổ chức. Các thành viên được chọn ra từ những phòng ban khác nhau với kinh nghiệm chuyên môn vững vàng cùng với sự nhanh nhẹn. Nhóm này hoạt động với chức năng như cố vấn, đưa ra những thông tin, dữ liệu cần thiết, phục vụ cho quá trình ra quyết định của lãnh đạo. Việc thành lập ra nhóm phụ trách về quản trị khủng hoảng này giúp doanh nghiệp có tâm thế chủ động và sẵn sàng ứng phó với những biến động từ thị trường và từ dịch bệnh. Hơn nữa, dịch bệnh như cơ hội giúp các nhà lãnh đạo chú trọng hơn đến việc ứng phó với dịch bệnh bởi những khủng hoảng khác trong tương lai có thể đến bất cứ lúc nào.

Với những cách phản ứng nêu ở trên, các lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam hoàn toàn có thể áp dụng để mang lại hiệu quả qua quy trình phản ứng; giao tiếp hiệu quả với nhân viên và đối tác; đồng cảm và thấu hiểu nhân viên, khách hàng; chuẩn bị tâm thế “bình tĩnh có chủ ý” và “lạc quan có giới hạn”. Bởi đây là những phẩm chất chung mà các lãnh đạo cần phải thể hiện để giúp doanh nghiệp vượt qua khó khăn này.

KẾT LUẬN

COVID-19 nói riêng, cũng như các cuộc khủng hoảng nói chung có thể được coi như một lò luyện, thử thách khả năng của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp. Buộc phải hành động kịp thời, ra quyết định chỉ trong thời gian ngắn, nhà lãnh đạo sẽ phải dẫn dắt tổ chức của mình vượt qua những thách thức có ảnh hưởng đối với toàn bộ “hệ sinh thái” của doanh nghiệp – từ nhân viên, khách hàng, đối tác tài chính, nhà cung cấp, nhà đầu tư, và các bên liên quan khác. Nhà lãnh đạo có sự rõ ràng và nhất quán trong quan điểm, trong giao tiếp và việc ra quyết định sẽ có lợi thế vượt trội, truyền cảm hứng cho tổ chức của mình vượt qua cuộc khủng hoảng, cũng như sẵn sàng chuẩn bị cho mọi thứ có thể xảy ra. Mặt khác, trong thời kỳ bất ổn nào cũng tiềm ẩn những cơ hội mà các doanh nghiệp có thể tận dụng nếu được chuẩn bị kỹ càng. Trong “nguy” luôn có “cơ”, dù đặt ra những thách thức to lớn phải vượt qua, nhưng cũng sẽ mang lại cơ hội học hỏi và gia tăng mức độ tín nhiệm cho các nhà lãnh đạo. Chính vì vậy, trong bối cảnh môi trường kinh doanh tiềm tàng những rủi ro và biến số bất ngờ, những tổ chức nào có một cách tiếp cận lâu dài và quyết đoán hơn sẽ có nhiều cơ hội tạo ra những đổi mới có thể định hình những “chuẩn mực mới trong tương lai”.

Thấu hiểu khó khăn của lãnh đạo doanh nghiệp Việt trước bối cảnh đại dịch và các cuộc khủng hoảng trực chờ bùng phát bất cứ lúc nào, OD CLICK với cương vị là công ty tư vấn sẵn sàng hỗ trợ doanh nghiệp trong nâng cao năng lực lãnh đạo thông qua chương trình đào tạo phát triển năng lực lãnh đạo nhằm giúp các nhà quản lý, lãnh đạo các doanh nghiệp có những kỹ năng cần thiết trong ra quyết định và truyền động lực cho nhân viên trong thời kỳ dịch bệnh này. Ngoài ra, OD CLICK có xây dựng chương trình quản trị khủng hoảng với mô hình, công cụ đã được nghiên cứu và phát triển sẽ giúp các doanh nghiệp có kế hoạch và chiến lược ứng phó với khủng hoảng trong thời điểm hiện tại cũng như trong tương lai

OD CLICK cam kết đồng hành cùng doanh nghiệp giải quyết những khó khăn, vướng mắc, đưa ra giải pháp giúp doanh nghiệp phát triển một cách bền vững trong môi trường cạnh tranh.

OD CLICK biên tập

Nguồn tham khảo:

Insights, Phát triển quản lý lãnh đạo

LÃNH ĐẠO TRONG KHỦNG HOẢNG: ỨNG PHÓ VỚI COVID-19 VÀ THÁCH THỨC TRONG TƯƠNG LAI