Trong nền công nghiệp 4.0, chuyển đổi số là chìa khóa giúp doanh nghiệp phát triển bền vững. Tuy nhiên, theo khảo sát McKinsey Digital Quotient, tỉ lệ thành công còn rất thấp, không quá 26% đối với các ngành công nghệ cao và 11% đối với các ngành truyền thống. Khi nhắc đến đổi mới và chiến lược kỹ thuật số, chúng ta thường chỉ đặt trọng tâm vào các công ty khởi nghiệp. Tuy nhiên, khi thay đổi một doanh nghiệp đã trường thành với hạ tầng, các kênh bán hàng, đội ngũ nhân viên và văn hóa tổ chức đã tồn tại thì những lực cản, thách thức gặp phải là hoàn toàn khác so với các công ty mới khởi sự. Trong thời đại số hóa như vậy, các doanh nghiệp không còn cách nào khác là phải có sự thích nghi về mặt tổ chức, con người, văn hóa để tồn tại và phát triển.
Trên thực tế, câu chuyện chuyển đổi số không chỉ gói gọn trong hai từ “công nghệ” mà đó là cả sự thay đổi về chiến lược tổ chức và mô hình kinh doanh để cung cấp giá trị mới cho khách hàng, duy trì các lợi thế cạnh tranh. Bài viết này sẽ tập trung vào làm rõ cách thức để một công ty trưởng thành theo hướng truyền thống có thể chuyển mình thành công trong thời đại kỹ thuật số, thông qua các chiến lược vượt qua nguy cơ gián đoạn, thay thế trong kinh doanh và song song với đó là xây dựng Tổ chức linh hoạt (Agile Organization).
CHIẾN LƯỢC CẠNH TRANH TRONG THỜI ĐẠI SỐ
Trong một thế giới mà công nghệ và nhu cầu khách hàng đang thay đổi nhanh chóng, doanh nghiệp không thể duy trì mãi việc cung cấp một giá trị không đổi. Môi trường biến động đòi hỏi doanh nghiệp phải liên tục cải thiện cách họ phục vụ khách hàng, tìm ra những vấn đề mới mà họ có thể giải quyết để từ đó cung cấp những giá trị mới. Điều này dẫn đến một kết cục khốc liệt chưa có tiền lệ, đó chính là sự sáng tạo đột phá (disruption) và mối đe từ một đối thủ cạnh tranh bất đối xứng. Bất kỳ doanh nghiệp nào chậm trễ trong thay đổi tư duy chiến lược để thích ứng và sáng tạo ra giá trị mới trong thời đại kỹ thuật số đều sẽ dần bị đào thải.
Nguy cơ gián đoạn, thay thế trong kinh doanh có thể diễn ra ở mức độ lớn hơn hoặc nhỏ hơn so với những gì chúng ta kỳ vọng. Tuy nhiên, điều đầu tiên và quan trọng nhất, không phải mọi giải pháp sáng tạo đều nhất thiết dẫn đến nguy cơ gián đoạn, thay thế trong một số ngành kinh doanh hiện tại. Nó hiếm khi xảy ra với toàn bộ thị trường. Đa số những kẻ thách thức thu hút một phần đáng kể của doanh nghiệp truyền thống mà không lấy đi toàn bộ thị trường. Các doanh nghiệp truyền thống vẫn có thể điều chỉnh, đa dạng hóa, và duy trì hoạt động khi doanh bằng cách bổ sung các giá trị mới cho khách hàng. Dưới đây là bốn lựa chọn khả thi giúp các doanh nghiệp trưởng thành vượt qua nguy cơ gián đoạn và thách thức:
Xây dựng một mảng kinh doanh đột phá
Các doanh nghiệp truyền thống dựa vào nguồn lực của mình để tung ra một mảng kinh doanh mới. Tuy nhiên, đối với các công ty trưởng thành, trước khi xây dựng một mảng kinh doanh đột phá, cần phải sẵn sàng cho tình huống mảng kinh doanh truyền thống có thể bị xóa sổ. Tức là, trong cùng một công ty, sản phẩm mới có thể chính là đối thủ cạnh tranh với sản phẩm truyền thống. Chiến lược này đòi hỏi phải tách sáng kiến kinh doanh đột phá mới ra và giao cho một bộ phận độc lập của doanh nghiệp vận hành. Đừng vội đặt vấn đề liệu nó có phải bù đắp hay hỗ trợ lại mảng kinh doanh cốt lõi đang dần thất thế hay không mà hãy cho nó một thời gian để đứng vững trước.
Mặc dù bộ phận độc lập có thể được phân bổ một số nguồn lực chính của doanh nghiệp, nó phải duy trì được cơ cấu tổ chức nhỏ và tinh gọn để có thể phát triển nhanh hơn thay vì trở thành một phiên bản giống y hệt kẻ thách thức. Tung ra một đơn vị kinh doanh sáng tạo đột phá độc lập không hề đơn giản chút nào nhưng lại phù hợp với những khác biệt của mạng lưới giá trị xuất phát từ các yếu tố: văn hóa tổ chức, cơ cấu, chi phí, mô hình doanh thu và phân khúc khách hàng của doanh nghiệp. Muốn đánh bại kẻ thách thức, sáng kiến kinh doanh đột phá của doanh nghiệp truyền thống thậm chí còn phải vượt trội hơn, một mô hình kinh doanh đi trước thời đại dựa trên các xu hướng công nghệ mới nổi là một ý tưởng đáng cân nhắc.
Chia nhỏ mô hình kinh doanh của kẻ thách thức
Doanh nghiệp truyền thống thiếu một số năng lực cốt lõi như tài sản trí tuệ, uy tín thương hiệu, các kỹ năng thiết yếu hoặc đối tác phù hợp cần phải có để tái tạo mô hình kinh doanh là điều thường gặp. Trong trường hợp này chỉ có một sáng kiến kinh doanh đột phá trong tổ chức là chưa đủ, bạn cần hợp tác với các doanh nghiệp mà mạng lưới giá trị của họ bổ sung cho bạn. Đó là chiến lược mà Google sử dụng khi tung ra hệ điều hành Android để đối chọi với điện thoại iPhone của Apple, sản phẩm đang đe dọa mạng kinh doanh quảng cáo của hãng.
Google đã có hệ điều hành di động riêng của mình từ năm 2005 khi mua lại Android. Họ cũng có những tài sản phần mềm chủ chốt cần thiết cho mẫu điện thoại giống iPhone như Google search, Google maps, YouTube video, và Chrome web browser. Nhưng Google biết rằng họ thiếu các kỹ năng và tài sản cần thiết để thiết kế và sản xuất phần cứng để cạnh tranh được với Apple. Vì vậy, họ quyết định cấp quyền sử dụng hệ điều hành và các phần mềm di động của họ cho nhiều doanh nghiệp khác nhau như Samsung, Sony, HTC và nhiều thương hiệu khác. Đó là những doanh nghiệp sở hữu năng lực tuyệt vời để sản xuất các phần cứng điện thoại thông minh. Bằng cách chia nhỏ mô hình kinh doanh của iPhone, Google đã có thể tung điện thoại Android ra thị trường với một tuyên bố giá trị có thể cạnh tranh sòng phẳng với iPhone.
Điều cốt lõi trong việc chia nhỏ mô hình kinh doanh của kẻ thách thức là tìm ra các doanh nghiệp khác bổ sung cho bạn, lấy giá trị của chính bạn và hợp tác với họ để thu hẹp những khoảng cách ngăn bạn tung ra sản phẩm làm gián đoạn thị trường. Đặc biệt, khi những đối tác đó cũng đang là nạn nhân của cùng một kẻ thách thức với bạn thì họ sẽ có động lực vô cùng mạnh mẽ để trở thành đối tác với bạn.
Tập trung nguồn lực vào giữ chân khách hàng
Doanh nghiệp truyền thống không nhất thiết phải đáp trả bằng cách trở thành một kẻ thách thức mới. Họ cũng có thể hành động tự vệ bằng cách củng cố lại chính bằng mảng kinh doanh cốt lõi của mình. Mục đích của chiến lược này là chăm sóc tốt hơn những khách hàng mà bạn có nhiều cơ hội giữ chân nhất. Nó có thể được áp dụng bất cứ khi nào bạn xác định được một thị trường có thể bị chia nhỏ hoặc một thị trường ngách tiềm năng của kẻ thách thức gián đoạn.
Chỉ cần suy nghĩ đơn giản là tiếp tục đầu tư vào mảng doanh truyền thống của bạn như thể tương lai nó sẽ không có nhiều thay đổi. Sự tái tập trung cần hướng sự chú ý vào những khách hàng mà bạn nghĩ rằng khả năng họ ở lại với bạn là cao nhất, bất chấp sự lôi kéo của kẻ thách thức. Khách hàng ở lại với bạn không phải vì lòng trung thành mà vì mô hình kinh doanh của bạn vẫn còn giá trị với họ. Hãy xem lại các phân tích về quy mô của bạn, các phân khúc khách hàng và tình huống mà sản phẩm của bạn có lợi thế để đưa ra dự đoán: Ai là khách hàng đầu tiên đi theo tiếng gọi của kẻ thách thức và ai sẽ là người khi rời bỏ kế tiếp? Tiếp theo hãy lên kế hoạch tập trung nguồn lực vào mảng kinh doanh cốt lõi ngay cả khi nó có chiều hướng đi xuống.
Thoạt đầu, hướng đi này nghe có vẻ thiếu tính đổi mới, tuy nhiên, có nhiều doanh nghiệp đã bảo vệ thành công thị trường trọng tâm của họ theo cách này. Khi hãng bán lẻ Barnes và Noble nhận ra họ đang mất thị trường vào tay các công ty bán sách trực tuyến, họ tập trung nguồn lực vào những sản phẩm mang lại lợi nhuận cao như sách thiếu nhi và sách bày bán ở cửa hàng cà phê, vì những khách hàng đến đây vẫn coi trọng giá trị của việc cầm trên tay một quyển sách hay một tờ báo giấy trong một không gian cửa hàng thực.
Khi tập trung nguồn lực vào mảng kinh doanh cốt lõi, cần phải hướng hoạt động tiếp thị, các thông điệp và sáng kiến đổi mới sản phẩm liên tục vào những đối tượng khách hàng mà bạn có nhiều khả năng bảo vệ nhất. Nếu chiến lược của bạn đòi hỏi phải cắt giảm chi phí thì chỉ nên cắt giảm các hoạt động phục vụ cho những khách hàng nhiều khả năng sẽ rời bỏ bạn và tiếp tục nâng cấp giá trị cho những khách hàng mà bạn có thể giữ chân.
Đa dạng hóa danh mục đầu tư
Cách tiếp theo mà doanh nghiệp truyền thống có thể làm để giảm nguy cơ sự gián đoạn, thay thế xảy ra trong hoạt động kinh doanh cốt lõi của họ là đa dạng hóa danh mục đầu tư các sản phẩm, dịch vụ và đơn vị kinh doanh. Doanh nghiệp cũng có thể phân bổ lại những kỹ năng và tài sản đặc biệt vào những địa bàn mới hoặc mua lại nhiều doanh nghiệp nhỏ hơn ở những khu vực mong muốn mở rộng kinh doanh.
Khi máy ảnh kỹ thuật số trở nên phổ biến và dần thay thế ngành sản xuất phim máy ảnh, có hai công ty dẫn đầu thị trường lúc đó là Kodak và Fujifilm. Trong khi Kodak chìm sâu trong suy thoái và cuối cùng phá sản, Fujifilm ngược lại đã nỗ lực thích nghi để tồn tại. Công ty này đã vượt qua khủng hoảng bằng chiến lược đa dạng hóa, kiên trì ứng dụng năng lực chuyên môn về hóa học mà họ đã tích lũy để sản xuất màn hình điện tử tấm phẳng và sản phẩm chăm sóc da. Vào thời điểm mà Kodak nộp đơn phá sản, doanh thu của mảng kinh doanh phim máy ảnh của Fujifilm chỉ chiếm 1% trong khi doanh thu đến từ mảng chăm sóc sức khỏe và màn hình tấm phẳng đã chiếm lần lượt 12% và 10%.
Tính đa dạng hóa về sản phẩm cho phép bạn phát huy được sức mạnh trong mạng lưới giá trị của bạn ở những mảng kinh doanh mới. Những mảng này ban đầu có thể không mang lại lợi nhuận đáng kể nhưng sẽ giúp công ty duy trì đến khi xuất hiện các cơ hội mới để tăng trưởng và giảm đáng kể nguy cơ doanh nghiệp của bạn bị xóa sổ hoàn toàn.
Công nghệ kỹ thuật số đang làm biến đổi không chỉ một mà hầu như tất cả các phương diện kinh doanh. Chúng ta đang viết lại các quy tắc về khách hàng, cạnh tranh, dữ liệu, đổi mới sáng tạo và giá trị. Chỉ sử dụng một cách tiếp cận nhỏ lẻ để đối phó với những thay đổi này là không đủ mà phải cần nỗ lực mang tính tổng thể, đó là một quá trình cải tổ một cách toàn diện trong thời đại số của doanh nghiệp. Cách mà CEO ứng xử với bối cảnh mới sẽ quyết định doanh nghiệp của họ vươn lên mạnh mẽ hay sụp đổ trong thời kỳ công nghệ số. Nếu trước đây, CEO thường không tham gia vào các quyết định và chiến lược công nghệ thông tin thì ngày nay CEO lại đóng vai trò thúc đẩy, là người khởi xướng và giao nhiệm vụ triển khai các dự án chuyển đổi số.
Dù đi theo chiến lược nào đi chăng nữa, CEO cũng cần đề ra một lộ trình chuyển đổi số cho doanh nghiệp. Lộ trình chuyển đổi số tốt nhất bao gồm các hành động với mốc thời gian cụ thể, để định hình được công nghệ ứng dụng trong vận hành. Tất nhiên kế hoạch có thể thay đổi, nhưng lộ trình vẫn đóng vai trò là kim chỉ nam cho tiến độ công việc, giúp giữ cho quá trình chuyển đổi đi đúng hướng và phục vụ đo lường tiến độ triển khai công việc cũng như giá trị doanh nghiệp một cách thường xuyên. Cuối cùng, nó sẽ là một kế hoạch thực thi để toàn bộ tổ chức cùng hướng theo.
Chuyển đổi số thực chất cũng chính là sự thay đổi tổ chức văn hóa và tư duy, do đó, sự ủng hộ của lãnh đạo điều hành là không đủ và nỗ lực này đòi hỏi sự chung tay của tất cả các phòng ban cá nhân hay đội nhóm liên quan trong tổ chức. CEO có thể hoạch định một tầm nhìn rõ ràng và những gì cần tiến hành để thay đổi tổ chức, nhưng đội ngũ quản lý cấp cao cho đến các nhân viên bình thường đều phải thấu hiểu tầm nhìn đó. Điều này đặt ra nhu cầu tạo ra một văn hóa linh hoạt và đổi mới, với tên gọi Tổ chức Agile
AGILE – TỔ CHỨC LINH HOẠT CỦA THỜI ĐẠI SỐ
Khác với một tổ chức gần như cố định và cứng nhắc mà trong đó mệnh lệnh đưa từ trên xuống, quyền lực tập trung phía trên theo kiểu truyền thống, tổ chức Agile là một tổ chức linh hoạt, bao gồm mạng lưới các nhóm cộng tác. Các nhóm này học hỏi liên tục, tận dụng được sức mạnh công nghệ, có khả năng đồng tạo giá trị, đưa ra quyết định nhanh chóng hướng đến khách hàng cuối cùng. Mô hình tổ chức này nâng cao khả năng của doanh nghiệp trong thay đổi chiến lược linh hoạt theo thị trường, tối ưu hóa nguồn lực, vừa đảm bảo được tốc độ vừa có cả sự ổn định. Sau đây là các yếu tố cốt lõi của tổ chức Agile.
Chiến lược: “Sao Bắc Đẩu” soi chiếu toàn tổ chức
Thực tế cho thấy, các doanh nghiệp thành công trong chuyển đổi Agile cũng đi đầu trong chuyển đổi số. Mô hình tổ chức Agile giúp doanh nghiệp linh hoạt, chủ động trong việc áp dụng công nghệ mới cũng như nhận được phản hồi sớm nhất từ thị trường, qua đó cải tiến sản phẩm và dịch vụ thay vì chờ đợi rủi ro và thất bại. Ví dụ, nhân viên trong tổ chức Agile luôn phát huy tốt tính chủ động trong việc theo dõi những thay đổi trong sở thích của khách hàng và môi trường bên ngoài. Đó là thông tin đầu vào hữu ích để doanh nghiệp có thể xác định các cơ hội mới nhằm phục vụ khách hàng tốt hơn, giúp hình thành, thí điểm, khởi chạy các sáng kiến và mô hình kinh doanh mới.
Cấu trúc: Mạng lưới các nhóm được trao quyền
Một tổ chức linh hoạt bao gồm một mạng lưới các nhóm được trao quyền hoạt động với các tiêu chuẩn cao về sự liên kết, trách nhiệm giải trình, chuyên môn, minh bạch và cộng tác. Giống như các tế bào trong một sinh vật, các khối xây dựng cơ bản của các tổ chức Agile là các tế bào nhỏ, hoạt động phù hợp với mục đích. So với các mô hình máy móc, các “tế bào hiệu suất” này thường có quyền tự chủ và trách nhiệm giải trình cao hơn, đa ngành hơn, được lắp ráp (và giải thể) nhanh hơn và tập trung rõ ràng hơn vào các hoạt động tạo ra giá trị cụ thể. Trao quyền cho nhân viên quyết định những vấn đề họ đang đảm trách sẽ giúp khơi dậy sự chủ động, sáng tạo và nâng cao hiệu suất.
Quy trình: Quyết định nhanh chóng và chu kỳ học tập
Các tổ chức Agile hoạt động theo chu trình suy nghĩ và hành động nhanh chóng, phù hợp chặt chẽ với quá trình sáng tạo và hoàn thiện của chúng. Cho dù loại hình tổ chức này có triển khai tư duy thiết kế, hoạt động tinh gọn, phát triển nhanh hay các hình thức khác, sự suy nghĩ và hành động liên tục sẽ hình thành khả năng đổi mới và hoạt động của tổ chức một cách linh hoạt.
Tổ chức Agile tìm cách biến việc học liên tục trở thành một phần cốt lõi trong “DNA” của họ. Mọi người đều có thể tự do học hỏi từ thành công và thất bại của chính mình và của người khác, đồng thời xây dựng kiến thức và năng lực mới mà họ phát triển trong vai trò của mình. Môi trường này thúc đẩy quá trình học tập và điều chỉnh liên tục, giúp nâng cao khả năng áp dụng công nghệ mới, thử nghiệm các quy trình để đánh giá mức độ hiệu quả một cách dễ dàng hơn. Nhờ đó quy trình kinh doanh và cách thức làm việc luôn được cải thiện và kết quả.
Các tổ chức Agile nhấn mạnh việc ra quyết định nhanh chóng, hiệu quả và liên tục. Họ có cái nhìn sâu sắc về các loại quyết định mà họ đang đưa ra và ai nên tham gia vào các quyết định đó. Thay vì đặt cược lớn với số lượng ít và xa, họ liên tục đưa ra các quyết định nhỏ như một phần của chu kỳ nhanh, nhanh chóng kiểm tra những quyết định này trong thực tế, và điều chỉnh chúng khi cần thiết cho lần lặp tiếp theo.
Con người: Mô hình con người năng động nhằm khơi dậy đam mê
Một nền văn hóa tổ chức Agile đặt con người làm trung tâm, đầu tư vào khả năng lãnh đạo để trao quyền và phát triển con người, tạo ra một cộng đồng mạnh mẽ, nơi thúc đẩy tinh thần kinh doanh và xây dựng kỹ năng cần thiết cho sự nhanh nhẹn và thích ứng nhanh.
Lãnh đạo trong các tổ chức Agile phục vụ mọi người trong tổ chức, trao quyền và phát triển họ. Thay vì người lập kế hoạch, giám đốc và người kiểm soát, họ trở thành những người có tầm nhìn xa, họ như người kiến trúc sư và huấn luyện viên trao quyền cho những người có năng lực phù hợp nhất để những người này có thể lãnh đạo, cộng tác và mang lại kết quả đặc biệt. Những nhà lãnh đạo như vậy là chất xúc tác thúc đẩy mọi người hành động theo cách có định hướng của nhóm và tham gia vào việc đưa ra các quyết định chiến lược.
Công nghệ: Công nghệ thực hiện hóa thế hệ tiếp theo
Nhu cầu của khách hàng đang thay đổi cùng với sự phát triển của công nghệ. Các sản phẩm và dịch vụ truyền thống có thể sẽ cần được số hóa hoặc kích hoạt kỹ thuật số. Các quy trình hoạt động cũng sẽ phải phát triển liên tục và nhanh chóng, điều này sẽ đòi hỏi kiến trúc công nghệ, hệ thống và công cụ phát triển. Tổ chức Agile, với sự linh hoạt trong tạo thành các nhóm chức năng chéo, sẽ giúp đẩy nhanh trách nhiệm phát triển, thử nghiệm, triển khai công nghệ trong quản lý công việc và giao tiếp, duy trì các sản phẩm và quy trình mới.
Thời kỳ VUCA đặt ra nhiều thách thức với các doanh nghiệp. Khi mà cách vận hành máy móc của 100 năm trước không còn phù hợp trước những thay đổi bất lường bất định của môi trường, mô hình tổ chức Agile sinh ra như một chiếc chìa khóa giúp doanh nghiệp ứng phó linh hoạt trước những thay đổi của thời cuộc. Tuy nhiên, linh hoạt không có nghĩa là hỗn loạn. Sự linh hoạt cần bao gồm cả tính linh động được tạo ra từ văn hóa, cách cấu trúc, phân bổ nguồn lực… lẫn tính ổn định dựa trên nền tảng hệ thống, quy trình và các bài học được tích lũy dày dạn. Nhờ đó, doanh nghiệp sẽ tránh được nỗi lo sợ mất khả năng kiểm soát khi mọi thứ trở nên động và linh hoạt.
Tổ chức linh hoạt không chỉ đòi hỏi chiến lược rõ ràng mà còn cần một nhà lãnh đạo sẵn sàng thay đổi và hiểu được tầm quan trọng của tái cơ cấu tổ chức theo hướng nhanh nhẹn và thích ứng. Để chuyển đổi số hiệu quả, CEO cần hình dung ra viễn cảnh của một thế giới được đặc trưng bởi chuyển đổi số và sáng tạo đột phá. Như một phần trong nỗ lực thu thập thông tin và truyền đạt lại cái mà họ hình dung về tương lai của doanh nghiệp, CEO nên đi thực địa cùng đội ngũ điều hành của mình tới những địa điểm được xem là khởi nguồn của sự sáng tạo đột phá.
Các doanh nghiệp như Airbnb, Amazon, Apple, Netflix,… đã khai sinh ra mô hình kinh doanh mới, bỏ lại phía sau hàng loạt doanh nghiệp truyền thống. Họ đã tạo ra một số cách tiếp cận hoàn toàn mới trong kinh doanh, sử dụng mô hình kinh doanh mới và cung cấp các dịch vụ hoàn toàn mới. Thông qua các chuyến thăm cấp điều hành, đội ngũ lãnh đạo có thể nắm bắt được những đặc điểm của một tổ chức sáng tạo đột phá, cách thiết lập một lộ trình cho sự sáng tạo đột phá và cách để doanh nghiệp của họ bước vào cuộc đua.
Quan trọng nhất là lãnh đạo doanh nghiệp có thể được học hỏi từ những công ty này ý nghĩa của việc nuôi dưỡng văn hóa đổi mới sáng tạo. Không chỉ giới hạn ở hình thức bề ngoài như văn phòng mở, các loại cây cối trang trí xung quanh để tăng màu sắc sáng tạo, sushi cho bữa trưa, hay có phòng tập gym miễn phí cho nhân viên. Thay vào đó nó có ý nghĩa nuôi dưỡng văn hóa cổ vũ và khích lệ tinh thần hợp tác, làm việc chăm chỉ và học hỏi không ngừng.
Ví dụ ở C3.ai, nhà cung cấp phần mềm trí tuệ nhân tạo hàng đầu cho doanh nghiệp ở thung lũng Silicon, do Thomas M. Siebel đảm nhận vị trí CEO, các nhà lãnh đạo điều hành đến thăm thường có nhận xét tích cực về năng lượng và sự tập trung cao độ mà từng thành viên trong đội triển khai dự án biểu hiện ra, họ đang làm việc trong một không gian văn phòng mở và thường tự ghép thành những đội nhỏ hơn để cùng nhau giải những bài toán cụ thể. Giá trị cốt lõi của C3.ai là đổi mới sáng tạo, sự hiếu kỳ, tính toàn vẹn và trí thông minh tập thể được khắc trên các tấm bảng treo trong các khu vực ăn uống mở. Họ có cả bức tường danh vọng nơi tuyên dương bất cứ nhân viên nào đã hoàn thành chương trình đào tạo bên ngoài để thăng tiến trong sự nghiệp và được thưởng bằng tiền, đây là một cách làm thiết thực giúp thúc đẩy văn hóa học tập.
Nhìn chung, trong thời đại số, các doanh nghiệp cần có sự chuyển mình để đi đến hoàn thiện năng lực tổ chức, thích ứng với bối cảnh. Mô hình tổ chức cần có sự thay đổi hướng đến sự thích ứng nhanh, tập trung theo mạng lưới nhóm và trao quyền nhiều hơn cho nhân sự. Để làm được điều này, các doanh nghiệp cần có sự thay đổi và phát triển văn hóa doanh nghiệp. Bên cạnh đó, để thành công trong bối cảnh bùng nổ công nghệ, doanh nghiệp cần có sự chuyển đổi về chiến lược kinh doanh, với trọng tâm là mô hình kinh doanh đột phá để khai thác thị trường, hình thành lợi thế cạnh tranh trước đối thủ.
Doanh nghiệp chậm trễ trong việc thích ứng sẽ phải đối mặt với một tương lai khó đoán định về trước. Ngược lại, doanh nghiệp nào sớm nhìn ra tiềm năng của cơ hội này cũng như luôn mong muốn và có khả năng tự điều chỉnh sẽ có vị thế vững vàng để khai thác những giá trị kinh tế vượt trội và có những bước tiến đột phá.
OD CLICK biên tập
Nguồn tham khảo:
- David L. Rogers, Cải tổ doanh nghiệp trong thời đại số. Phạm Anh Tuấn Dịch. Nhà xuất bản Tổng hợp TP.HCM, 2016.
- Thomas M. Siebel, Chuyển đổi số – Sống sót và bứt phá trong kỷ nguyên sụp đổ hàng loạt. Phạm Anh Tuấn Dịch. Nhà xuất bản Tổng hợp TP.HCM, 2020.
- https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/the-five-trademarks-of-agile-organizations?fbclid=IwAR2gTwrvRYL5bSpxSbKAAFLgz_YXbGxXsQCv_QdkRvQhW6NYqybX4HsAT
- mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/unlocking-success-in-digital-transformations
- https://www.talentlyft.com/en/resources/what-is-agile-organization
- https://www.gartner.com/smarterwithgartner/five-principles-for-leading-an-agile-culture
- https://jaxenter.com/agile-digital-transformation-172237.html