Một hệ thống quản trị hiệu suất tốt không chỉ giúp doanh nghiệp kiểm soát kết quả cần đạt, mà còn phải tạo ra động lực, năng lực và cơ chế để đội ngũ liên tục cải thiện cách thức tạo ra kết quả đó.
Trong nhiều doanh nghiệp, KPI đã trở thành một phần quen thuộc của hệ thống quản trị. Mục tiêu được cụ thể hóa thành các chỉ tiêu, phân bổ xuống phòng ban, cá nhân và theo dõi thông qua các kỳ đánh giá. Cách tiếp cận này giúp tổ chức xác lập kỳ vọng, làm rõ trách nhiệm và duy trì kỷ luật thực thi.
Tuy nhiên, khi doanh nghiệp bước vào giai đoạn tăng trưởng mới, mở rộng thị trường, chuyển đổi mô hình kinh doanh hoặc nâng cao năng suất, một câu hỏi lớn hơn xuất hiện: Liệu hệ thống KPI hiện tại có đủ khả năng thúc đẩy tổ chức tạo ra những kết quả vượt khỏi giới hạn của phương thức vận hành hiện có?
Nếu chỉ tiếp tục gia tăng chỉ tiêu, siết chặt tiến độ và yêu cầu đội ngũ nỗ lực nhiều hơn, doanh nghiệp có thể tạo ra áp lực hoàn thành mục tiêu trong ngắn hạn, nhưng chưa chắc tạo được năng lực tăng trưởng bền vững.
Đội ngũ cần không chỉ biết mình phải đạt kết quả gì, mà còn hiểu cần cải thiện điều gì, có quyền chủ động đến đâu và được hỗ trợ như thế nào để tìm ra những phương thức làm việc tốt hơn.
Đây là cơ sở để doanh nghiệp xem xét kết hợp KPI và OKR trong một hệ thống quản trị thống nhất.
I. TỪ KIỂM SOÁT KẾT QUẢ ĐẾN QUẢN TRỊ NĂNG LỰC TẠO RA KẾT QUẢ
1. Hệ thống quản trị mục tiêu hiện tại đang giải quyết được bài toán nào?
Đối với một doanh nghiệp đã có nền tảng quản trị tương đối hoàn thiện, việc xây dựng mục tiêu và đo lường kết quả thường được triển khai thông qua nhiều công cụ khác nhau.
BSC (Balanced Scorecard) giúp chuyển hóa chiến lược thành hệ thống mục tiêu cân bằng trên bốn phương diện: Tài chính, Khách hàng, Quy trình nội bộ và Học hỏi & Phát triển. Thông qua đó, CEO có thể nhìn nhận mối liên hệ giữa các mục tiêu, tránh tình trạng chỉ tập trung vào kết quả tài chính mà bỏ qua những yếu tố nền tảng tạo ra kết quả trong dài hạn.
KPI (Key Performance Indicators) cụ thể hóa các mục tiêu thành những chỉ số đo lường hiệu suất. Các chỉ tiêu về doanh thu, lợi nhuận, năng suất, chất lượng, tiến độ, tỷ lệ chuyển đổi hay hiệu quả sử dụng nguồn lực giúp CEO theo dõi kết quả kinh doanh, xác định trách nhiệm của từng bộ phận và nhận diện những khoảng cách so với kế hoạch.
Bên cạnh đó, MBO (Management by Objectives) là phương pháp quản trị theo mục tiêu, nhấn mạnh sự thống nhất giữa mục tiêu của tổ chức và mục tiêu của các cấp quản lý, nhân viên. OKR (Objectives and Key Results) là một phương pháp quản trị mục tiêu khác, tập trung vào việc xác định những ưu tiên quan trọng và các kết quả then chốt cần đạt được.
Các công cụ này có thể được kết hợp trong cùng một hệ thống quản trị, nhưng không có nghĩa doanh nghiệp cần triển khai đồng thời tất cả hoặc xây dựng một bộ chỉ số riêng cho mỗi phương pháp.
Điểm cốt lõi là mỗi công cụ giải quyết một khía cạnh khác nhau của bài toán quản trị: BSC giúp liên kết chiến lược, KPI đo lường hiệu suất, còn OKR có thể giúp tổ chức tập trung vào những thay đổi cần ưu tiên.
2. Giới hạn của cách quản trị chỉ tập trung vào việc hoàn thành chỉ tiêu
KPI là nền tảng quan trọng để doanh nghiệp duy trì kỷ luật thực thi. Tuy nhiên, KPI chủ yếu cho biết doanh nghiệp đang đạt được kết quả nào và mức độ hoàn thành ra sao. Bản thân việc giao chỉ tiêu và theo dõi chỉ số chưa đủ để xác định tổ chức cần thay đổi điều gì nhằm cải thiện kết quả.
Hãy hình dung một doanh nghiệp đặt mục tiêu tăng trưởng doanh thu 15%. Bộ phận kinh doanh được giao chỉ tiêu cụ thể, các cấp quản lý theo dõi doanh số hằng tháng và đánh giá tỷ lệ hoàn thành kế hoạch.
Tuy nhiên, sau một thời gian, tốc độ tăng trưởng bắt đầu chững lại. Phân tích sâu hơn cho thấy doanh thu đang phụ thuộc nhiều vào nhóm khách hàng hiện hữu, kênh bán hàng truyền thống đã khai thác gần hết tiềm năng và năng lực phát triển thị trường mới của đội ngũ còn hạn chế.
Nếu chỉ tiếp tục nâng KPI doanh thu, bộ phận kinh doanh sẽ phải chịu áp lực lớn hơn nhưng vẫn vận hành theo cách cũ. Kết quả có thể không cải thiện tương xứng với nỗ lực bỏ ra.
Trong trường hợp này, vấn đề không chỉ nằm ở hiệu suất bán hàng mà còn ở năng lực phát triển thị trường và phương thức tổ chức hoạt động kinh doanh.
Tương tự, một doanh nghiệp sản xuất có thể liên tục yêu cầu tăng năng suất, giảm chi phí và bảo đảm tiến độ. Nhưng nếu nguyên nhân gây lãng phí nằm ở quy trình phối hợp, thời gian chờ giữa các công đoạn, cơ chế phân quyền hoặc năng lực giải quyết vấn đề của quản lý trực tiếp, việc gia tăng chỉ tiêu sản lượng chưa thể xử lý tận gốc vấn đề.
II. HAI TRỤC QUẢN TRỊ RUN – CHANGE: DUY TRÌ HIỆU SUẤT VÀ TẠO RA NĂNG LỰC MỚI
KPI và OKR thường được đặt cạnh nhau như hai phương pháp thiết lập mục tiêu. Tuy nhiên, nếu chỉ nhìn ở góc độ chỉ số, doanh nghiệp rất dễ triển khai thành hai hệ thống mục tiêu song song, làm tăng số lượng báo cáo và áp lực hành chính mà không cải thiện chất lượng quản trị.
Điều quan trọng là phải xác định đúng vai trò của từng công cụ trong hệ thống điều hành doanh nghiệp.
KPI: Run – Thiết lập kỷ luật thực thi và trách nhiệm về kết quả
KPI cụ thể hóa những kết quả chiến lược thành các chỉ số có thể đo lường, theo dõi và đánh giá. Thông qua KPI, CEO có thể xác định doanh nghiệp đang tiến gần hay đi chệch khỏi mục tiêu; bộ phận nào chịu trách nhiệm về kết quả; nguồn lực và hiệu suất đang được sử dụng ra sao.
KPI tạo ra ba nền tảng quản trị quan trọng:
- Sự thống nhất: Các cấp trong tổ chức cùng hướng đến những kết quả có liên kết với mục tiêu chung.
- Trách nhiệm: Mỗi đơn vị hiểu rõ kết quả mình phải tạo ra và phạm vi trách nhiệm của mình.
- Khả năng kiểm soát: Ban điều hành có cơ sở để nhận diện chênh lệch, đánh giá hiệu suất và đưa ra quyết định điều chỉnh.
Tuy nhiên, KPI chủ yếu phản ánh kết quả cần đạt và mức độ hoàn thành. Bản thân chỉ số không tự trả lời được những câu hỏi quan trọng hơn: Vì sao kết quả chưa đạt? Cách làm hiện tại còn dư địa cải thiện không? Đội ngũ cần phát triển năng lực gì? Doanh nghiệp cần thay đổi điều gì để tạo ra một mức kết quả mới?
Nếu hệ thống quản trị chỉ tập trung vào việc giao chỉ tiêu và đánh giá mức độ hoàn thành, tổ chức có nguy cơ hình thành tư duy làm việc theo mục tiêu được giao, thay vì chủ động tìm kiếm những cách thức tốt hơn để tạo ra giá trị.
OKR: Change – Tập trung tổ chức vào những thay đổi có ý nghĩa chiến lược
OKR (Objectives and Key Results) không đơn thuần là một cách giao thêm mục tiêu. Giá trị của OKR nằm ở khả năng giúp tổ chức xác định và tập trung nguồn lực vào những ưu tiên thay đổi quan trọng trong một giai đoạn nhất định.
Nếu KPI trả lời doanh nghiệp cần duy trì và đạt được kết quả nào, OKR hướng đến câu hỏi: Tổ chức cần tạo ra chuyển biến gì để cải thiện kết quả, khai mở cơ hội mới hoặc tiến đến một mục tiêu chiến lược cao hơn?
Chẳng hạn, doanh nghiệp đặt mục tiêu tăng trưởng doanh thu 15%. Đây là kết quả cần đạt và được quản trị bằng KPI.
Nhưng nếu phân tích cho thấy tăng trưởng đang phụ thuộc vào nhóm khách hàng hiện hữu, năng lực khai thác thị trường mới còn hạn chế và phương thức bán hàng chưa theo kịp thay đổi của thị trường, việc tiếp tục giao chỉ tiêu doanh thu cao hơn chưa giải quyết được căn nguyên.
Doanh nghiệp cần một ưu tiên thay đổi: phát triển năng lực tiếp cận thị trường mới, xây dựng kênh bán hàng mới hoặc cải thiện năng lực chuyển đổi khách hàng.
Khi đó, OKR có thể được sử dụng để tập trung đội ngũ vào sự thay đổi này, với các kết quả then chốt đo lường mức độ chuyển biến thực tế.
| Khía cạnh | KPI | OKR |
|---|---|---|
| Trọng tâm quản trị | Kết quả cần đạt và trách nhiệm thực hiện | Ưu tiên thay đổi cần tạo ra |
| Câu hỏi cốt lõi | Chúng ta có đạt mục tiêu không? | Cần thay đổi điều gì để tạo ra kết quả tốt hơn? |
| Phạm vi | Các kết quả trọng yếu trong hoạt động doanh nghiệp | Một số ưu tiên chiến lược hoặc điểm nghẽn cần cải thiện |
| Giá trị đối với đội ngũ | Rõ kỳ vọng, trách nhiệm và hiệu suất | Tăng quyền chủ động, năng lực giải quyết vấn đề và khả năng đổi mới |
III. THIẾT KẾ HỆ THỐNG KẾT HỢP: TỪ MỤC TIÊU CHIẾN LƯỢC ĐẾN TRÁCH NHIỆM VÀ ƯU TIÊN THAY ĐỔI
Một sai lầm thường gặp là bắt đầu triển khai OKR bằng cách yêu cầu các phòng ban tự xây dựng Objective và Key Results, trong khi chưa làm rõ mục tiêu chiến lược, hệ thống KPI và trách nhiệm của từng đơn vị.
Cách tiếp cận này dễ dẫn đến tình trạng mỗi phòng ban có một bộ mục tiêu riêng, các sáng kiến không liên kết với nhau và doanh nghiệp khó xác định chúng đóng góp thế nào vào kết quả chung.
Về bản chất, thiết kế hệ thống cần đi theo trình tự:
Chiến lược doanh nghiệp → Mục tiêu chiến lược → KPI trọng yếu → Phân bổ trách nhiệm → Xác định khoảng cách và ưu tiên thay đổi → OKR
Bước 1. Chuyển hóa chiến lược thành các mục tiêu kết quả cấp doanh nghiệp
Trước hết, CEO và Ban điều hành cần thống nhất những kết quả trọng yếu doanh nghiệp phải đạt trong kỳ kế hoạch.
Đó không chỉ là các mục tiêu tài chính như doanh thu, lợi nhuận hay dòng tiền, mà có thể bao gồm thị phần, năng suất, chất lượng, trải nghiệm khách hàng, năng lực phát triển sản phẩm hoặc khả năng mở rộng thị trường.
Cần phân biệt rõ giữa định hướng chiến lược và mục tiêu kết quả. Định hướng chiến lược cho biết doanh nghiệp muốn phát triển theo hướng nào; mục tiêu kết quả xác định những thành quả cụ thể cần đạt để hiện thực hóa định hướng đó.
Ví dụ: Doanh nghiệp lựa chọn chiến lược mở rộng thị trường và nâng cao năng lực cạnh tranh. Các mục tiêu kết quả có thể bao gồm tăng trưởng doanh thu, gia tăng tỷ trọng khách hàng mới, mở rộng thị phần ở phân khúc mục tiêu và cải thiện biên lợi nhuận.
Bước 2. Xây dựng hệ thống KPI phản ánh những kết quả trọng yếu
Từ mục tiêu cấp doanh nghiệp, cần xác định những chỉ số thực sự phản ánh mức độ thành công của chiến lược.
Một hệ thống KPI tốt không phải hệ thống có nhiều chỉ số nhất, mà là hệ thống lựa chọn đúng các kết quả cần quản trị và thể hiện được mối liên hệ giữa chúng.
CEO cần nhìn thấy cả kết quả cuối cùng và những yếu tố có ảnh hưởng đáng kể đến kết quả đó. Ví dụ, tăng trưởng doanh thu có thể chịu tác động bởi số lượng khách hàng mới, tỷ lệ chuyển đổi, doanh thu bình quân, tỷ lệ khách hàng quay lại và hiệu quả của từng kênh bán hàng.
Việc lựa chọn KPI cần tránh hai thái cực: chỉ đo lường kết quả tài chính mà thiếu các chỉ số phản ánh động lực tạo ra kết quả; hoặc đưa quá nhiều chỉ số hoạt động vào hệ thống khiến tổ chức phân tán sự chú ý.
Bước 3. Phân bổ KPI theo chức năng, quyền hạn và trách nhiệm giữa các đơn vị
Đây là bước quyết định hệ thống KPI có thực sự vận hành được hay không.
Không nên phân bổ chỉ tiêu theo cách chia nhỏ mục tiêu cấp trên một cách cơ học. Mỗi KPI cần được đặt vào đúng đơn vị có khả năng tác động đến kết quả, đồng thời làm rõ đơn vị chịu trách nhiệm chính và các đơn vị đóng góp.
Ví dụ, với mục tiêu tăng trưởng doanh thu 15%:
| Cấp quản trị | Kết quả cần quản trị | Trách nhiệm |
|---|---|---|
| Doanh nghiệp | Tăng trưởng doanh thu 15% | CEO/Ban điều hành chịu trách nhiệm chung |
| Kinh doanh | Doanh thu, khách hàng mới, hiệu quả chuyển đổi | Chịu trách nhiệm chính về kết quả bán hàng |
| Marketing | Khách hàng tiềm năng đủ chuẩn, hiệu quả tạo nhu cầu | Đóng góp vào nguồn khách hàng và thị trường |
| Sản phẩm/Vận hành | Năng lực cung ứng, chất lượng, tiến độ | Bảo đảm khả năng đáp ứng nhu cầu và cam kết với khách hàng |
Cần lưu ý rằng không phải mọi KPI cấp doanh nghiệp đều có thể chia trực tiếp cho từng phòng ban. Một số kết quả là trách nhiệm liên chức năng. Khi đó, doanh nghiệp phải xác định rõ một đầu mối chịu trách nhiệm cuối cùng, các đơn vị phối hợp và cơ chế giải quyết những điểm phụ thuộc giữa các bộ phận.
Đặc biệt, trách nhiệm phải đi cùng quyền hạn và nguồn lực. Không thể yêu cầu một phòng ban chịu trách nhiệm về kết quả mà họ không có đủ quyền quyết định hoặc không kiểm soát được những yếu tố ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả đó.
Bước 4. Phân tích khoảng cách giữa mục tiêu và năng lực thực thi hiện tại
Sau khi đã có KPI và phân định trách nhiệm, doanh nghiệp cần chuyển từ câu hỏi “Cần đạt bao nhiêu?” sang “Với năng lực và phương thức vận hành hiện tại, chúng ta có thể đạt được mục tiêu đó không?”.
Đây là bước phân tích có ý nghĩa chiến lược, bởi khoảng cách giữa mục tiêu và kết quả không phải lúc nào cũng xuất phát từ thiếu nỗ lực.
Nguyên nhân có thể nằm ở mô hình kinh doanh, năng lực quản lý, quy trình vận hành, công nghệ, cơ chế phối hợp, chất lượng nhân lực hoặc cách thức tổ chức nguồn lực.
Cần phân biệt:
- Nếu kết quả chưa đạt do vấn đề về kỷ luật thực thi, phân công hoặc kiểm soát công việc, cần điều chỉnh quản trị KPI và kế hoạch hành động.
- Nếu kết quả bị giới hạn bởi một phương thức vận hành đã lỗi thời, thiếu năng lực mới hoặc những điểm nghẽn mang tính hệ thống, doanh nghiệp cần xác định ưu tiên thay đổi.
- Nếu chiến lược đòi hỏi một năng lực cạnh tranh mới, doanh nghiệp cần đầu tư và tổ chức một chương trình thay đổi có trọng tâm.
Không phải mọi khoảng cách KPI đều cần OKR. OKR chỉ nên được lựa chọn khi doanh nghiệp thực sự cần tập trung đội ngũ vào một chuyển biến có ý nghĩa vượt ra ngoài việc hoàn thành công việc thường lệ.
Bước 5. Thiết lập OKR gắn với ưu tiên thay đổi và kết quả chiến lược
Từ những vấn đề đã xác định, doanh nghiệp lựa chọn một số ít ưu tiên thay đổi quan trọng để thiết lập OKR.
Một OKR cần thể hiện rõ:
- Objective: Sự thay đổi quan trọng mà tổ chức hoặc đơn vị cần tạo ra.
- Key Results: Những kết quả then chốt, có thể đo lường, phản ánh mức độ đạt được sự thay đổi.
- Owner và các bên tham gia: Người chịu trách nhiệm dẫn dắt, các đơn vị đóng góp.
- Nguồn lực và thời hạn: Điều kiện cần thiết để tổ chức thực hiện.
| Thành phần | Nội dung minh họa |
|---|---|
| KPI doanh nghiệp | Tăng trưởng doanh thu 15% |
| KPI phòng Kinh doanh | Doanh thu, khách hàng mới, tỷ lệ chuyển đổi |
| Điểm nghẽn | Phụ thuộc khách hàng hiện hữu; năng lực phát triển thị trường mới còn hạn chế |
| Objective | Xây dựng năng lực phát triển thị trường mới để mở rộng nguồn tăng trưởng |
| Key Results |
– Tăng tỷ trọng doanh thu từ khách hàng mới – Đạt số lượng khách hàng mới đủ chuẩn – Cải thiện tỷ lệ chuyển đổi tại phân khúc mục tiêu |
Điều quan trọng là OKR không chỉ được giao xuống dưới như một bộ chỉ tiêu mới. Các ưu tiên thay đổi cần được thống nhất giữa các cấp, có sự tham gia của những người trực tiếp thực thi và được hỗ trợ bằng nguồn lực, quyền chủ động cũng như cơ chế phối hợp phù hợp.
IV. KẾT HỢP KPI VÀ OKR THẾ NÀO ĐỂ KHÔNG CHỒNG CHÉO TRÁCH NHIỆM VÀ GIA TĂNG ÁP LỰC?
1. Không chuyển toàn bộ KPI thành OKR: Chỉ lựa chọn những ưu tiên thực sự cần thay đổi
Sai lầm phổ biến là doanh nghiệp xem OKR như một phiên bản nâng cấp của KPI và cố gắng chuyển tất cả chỉ tiêu hiện có thành Objective và Key Results.
Ví dụ, bộ phận kinh doanh đang có KPI doanh thu, số lượng khách hàng mới, tỷ lệ chuyển đổi và số cuộc gặp khách hàng. Khi triển khai OKR, doanh nghiệp lại đưa các chỉ tiêu này vào một Objective mới với các Key Results tương tự.
Kết quả là cùng một hoạt động được theo dõi hai lần, nhưng không tạo ra thêm giá trị quản trị.
Cách tiếp cận đúng cần bắt đầu từ việc rà soát hệ thống KPI hiện tại và xác định những kết quả nào đã được quản trị ổn định, những vấn đề nào đang cản trở việc hoàn thành mục tiêu và những thay đổi nào có thể tạo ra tác động đáng kể.
Nếu một bộ phận đã vận hành tốt và các chỉ tiêu được kiểm soát hiệu quả, doanh nghiệp không nhất thiết phải bổ sung OKR cho bộ phận đó.
Ngược lại, nếu doanh nghiệp cần phát triển một kênh kinh doanh mới, chuyển đổi quy trình sản xuất, cải thiện phối hợp liên phòng ban hoặc nâng cao năng lực quản lý cấp trung, đây có thể là những ưu tiên phù hợp để thiết lập OKR.
Nguyên tắc: KPI là nền tảng quản trị chung; OKR chỉ được áp dụng có chọn lọc cho những ưu tiên thay đổi có ý nghĩa.
2. Phân biệt kết quả vận hành với kết quả thay đổi: Không biến Key Results thành KPI thứ hai
Một trong những nguyên nhân gây chồng chéo là doanh nghiệp chưa phân biệt được chỉ số phản ánh hiệu suất thường xuyên với kết quả chứng minh một sự thay đổi đã được tạo ra.
Hãy xem xét ví dụ về mục tiêu tăng trưởng doanh thu.
Doanh nghiệp đang có KPI doanh thu năm, được phân bổ theo tháng và theo từng bộ phận kinh doanh. Đây là chỉ tiêu vận hành cần được duy trì và theo dõi thường xuyên.
Tuy nhiên, khi mô hình bán hàng hiện tại đã bão hòa, CEO xác định cần phát triển một phương thức tiếp cận thị trường mới.
Lúc này, doanh nghiệp có thể thiết lập:
Objective: Phát triển phương thức tiếp cận thị trường mới nhằm mở rộng nguồn tăng trưởng doanh thu.
Các Key Results có thể là:
- Đạt tỷ trọng doanh thu mục tiêu từ phân khúc khách hàng mới.
- Đưa vào vận hành một kênh bán hàng mới với mức hiệu quả chuyển đổi được kiểm chứng.
- Phát triển được nhóm khách hàng chiến lược mới theo quy mô mục tiêu.
- Hoàn thiện và áp dụng mô hình khai thác thị trường mới tại các đơn vị được lựa chọn.
Điểm cần chú ý là không nên lấy KPI doanh thu hiện tại rồi đổi tên thành Key Result. Các kết quả then chốt phải thể hiện được sự chuyển biến mà doanh nghiệp muốn tạo ra.
Trong ví dụ này, KPI doanh thu vẫn theo dõi kết quả kinh doanh tổng thể. OKR theo dõi năng lực và phương thức phát triển thị trường mới. Hai nhóm chỉ số có liên hệ với nhau nhưng không nhất thiết trùng lặp.
Khi phương thức mới đã được kiểm chứng và trở thành hoạt động thường xuyên, những chỉ số phù hợp có thể được tích hợp vào hệ thống KPI hiện hữu. Khi đó, OKR có thể kết thúc hoặc chuyển sang một ưu tiên thay đổi khác.
Đây là một chu trình quan trọng: Xác định thay đổi – Tổ chức thực hiện – Kiểm chứng kết quả – Tích hợp vào vận hành.
3. Không phải mọi phòng ban và nhân sự đều cần OKR
Doanh nghiệp không nên mặc định rằng triển khai OKR đồng nghĩa với việc tất cả phòng ban, cấp quản lý và nhân viên phải có thêm một bộ mục tiêu riêng.
Cách làm này thường khiến số lượng Objective tăng nhanh, các mục tiêu bị phân tán và mối liên kết giữa chúng trở nên thiếu rõ ràng.
Thay vào đó, OKR nên được thiết lập ở cấp tổ chức hoặc cấp đơn vị chịu trách nhiệm dẫn dắt những ưu tiên thay đổi. Các bộ phận liên quan có thể cùng tham gia với vai trò phối hợp, đóng góp nguồn lực hoặc chịu trách nhiệm đối với những Key Results cụ thể.
Ví dụ, nếu doanh nghiệp ưu tiên chuyển đổi phương thức phát triển thị trường, bộ phận kinh doanh có thể là đơn vị dẫn dắt, trong khi marketing, công nghệ và vận hành tham gia theo chức năng của mình.
KẾT LUẬN: NÂNG CẤP HỆ THỐNG QUẢN TRỊ TỪ KIỂM SOÁT KẾT QUẢ SANG PHÁT TRIỂN NĂNG LỰC TẠO RA KẾT QUẢ
Trong một tổ chức có năng lực quản trị tốt, KPI không chỉ là công cụ giao chỉ tiêu và đánh giá hiệu suất; đó là cơ chế giúp chiến lược được chuyển hóa thành kết quả và trách nhiệm cụ thể.
Tương tự, OKR không phải công cụ để tạo thêm mục tiêu hay thúc đẩy đội ngũ bằng những kỳ vọng cao hơn. Giá trị của OKR nằm ở việc tập trung tổ chức vào những thay đổi quan trọng mà doanh nghiệp cần thực hiện để nâng cao năng lực cạnh tranh và tạo ra kết quả mới.
Vì vậy, kết hợp KPI và OKR không phải là câu chuyện sử dụng hai công cụ cùng lúc, mà là thiết kế một cơ chế quản trị có tính liên kết:
- Chiến lược xác định doanh nghiệp cần đi đến đâu.
- KPI cụ thể hóa kết quả cần đạt và trách nhiệm của từng đơn vị.
- OKR tập trung nguồn lực vào những thay đổi cần thiết để cải thiện kết quả và phát triển năng lực tổ chức.
Với CEO, mục tiêu cuối cùng không chỉ là xây dựng một hệ thống đo lường hiệu suất chặt chẽ hơn, mà là hình thành một tổ chức trong đó mỗi cấp quản lý hiểu rõ trách nhiệm, mỗi đội ngũ có khả năng chủ động giải quyết vấn đề và các sáng kiến cải tiến được kết nối với mục tiêu chiến lược.
Bởi tăng trưởng bền vững không đến từ việc liên tục yêu cầu đội ngũ làm nhiều hơn với những cách làm cũ, mà từ năng lực tổ chức để cùng nhau tạo ra những cách làm tốt hơn.
