Doanh nghiệp có thể sở hữu chiến lược đúng, hệ thống vận hành tốt và đội ngũ quản lý giàu kinh nghiệm. Nhưng khi môi trường kinh doanh thay đổi, liệu những người đang điều hành bộ phận có đủ năng lực để nhận ra điều cần thay đổi, lựa chọn hướng đi mới và tổ chức lại nguồn lực để tạo ra kết quả tốt hơn?
1. Đội ngũ quản lý: cầu nối đưa chiến lược vào thực tế tăng trưởng
Chiến lược xác định doanh nghiệp muốn đi đâu, cạnh tranh bằng cách nào và cần tạo ra giá trị gì. Nhưng chiến lược không tự chuyển hóa thành kết quả. Điều đó phụ thuộc vào cách tổ chức phân bổ nguồn lực, vận hành hệ thống, phát triển con người và đưa ra quyết định trong thực tế.
Ở giữa chiến lược và kết quả là đội ngũ quản lý — những người trực tiếp chuyển hóa định hướng thành mục tiêu, tổ chức công việc, dẫn dắt con người và xử lý những thay đổi phát sinh trong quá trình thực thi.
Đây cũng là lý do năng lực quản lý cần được nhìn nhận rộng hơn phạm vi kỹ năng điều hành công việc hoặc quản lý nhân viên.
Một đội ngũ quản lý đáp ứng yêu cầu tăng trưởng cần đồng thời phát triển ba nhóm năng lực:
- Thứ nhất, năng lực quản lý hiệu quả công việc: Người quản lý biết chuyển mục tiêu thành kế hoạch, tổ chức quy trình, phân bổ nguồn lực, kiểm soát tiến độ và chịu trách nhiệm về kết quả. Đây là năng lực giúp chiến lược được thực thi nhất quán trong hoạt động hằng ngày.
- Thứ hai, năng lực quản lý và phát triển con người: Người quản lý biết giao việc, trao quyền, tạo động lực, phản hồi, phát triển năng lực nhân viên và xây dựng sự phối hợp trong đội ngũ. Đây là năng lực giúp tổ chức huy động sức mạnh con người để hoàn thành mục tiêu.
- Thứ ba, năng lực động (Dynamic Capabilities): Người quản lý có khả năng nhận diện những thay đổi quan trọng, phát hiện cơ hội, lựa chọn hướng hành động và điều chỉnh cách vận hành để bộ phận tiếp tục tạo ra giá trị trong điều kiện mới.
Ba nhóm năng lực này không thay thế nhau. Quản lý công việc và con người tạo nền tảng cho thực thi; năng lực động giúp người quản lý nhận biết khi nào cần thay đổi chính cách thực thi đó.
Một bộ phận có thể vận hành hiệu quả ở hiện tại, nhưng điều đó chưa bảo đảm bộ phận sẽ tiếp tục hiệu quả khi nhu cầu khách hàng, công nghệ, mô hình kinh doanh hoặc yêu cầu cạnh tranh thay đổi.
Bài toán của doanh nghiệp vì vậy không chỉ là làm thế nào để đội ngũ quản lý thực thi tốt hơn, mà còn là làm thế nào để họ đủ năng lực nhận ra và dẫn dắt những thay đổi cần thiết cho tăng trưởng.
2. Năng lực động là gì? Từ lý thuyết quản trị chiến lược đến vai trò của người quản lý
2.1. Từ năng lực vận hành đến năng lực thích ứng và đổi mới
Trong quản trị chiến lược, lý thuyết Dynamic Capabilities được phát triển qua các nghiên cứu của David Teece, Gary Pisano và Amy Shuen (1997), sau đó được David Teece hệ thống hóa sâu hơn trong nghiên cứu năm 2007.
Nếu năng lực vận hành giúp tổ chức thực hiện các hoạt động hiện có một cách hiệu quả, năng lực động liên quan đến khả năng xây dựng, phát triển và tái cấu hình các năng lực của tổ chức để đáp ứng sự thay đổi của môi trường kinh doanh.
Theo Teece (2007), năng lực động có thể được giải thích thông qua ba nhóm hoạt động cốt lõi:
- Sensing — Nhận diện sự thay đổi và cơ hội: Khả năng quan sát môi trường, phát hiện các tín hiệu mới và đánh giá ý nghĩa chiến lược của chúng. Trong thực tế, điều này có thể bắt đầu từ việc nhận ra một xu hướng nhu cầu khách hàng, sự thay đổi trong hành vi mua hàng, một công nghệ mới hoặc những dấu hiệu cho thấy cách vận hành hiện tại đang tạo ra lãng phí.
- Seizing — Nắm bắt cơ hội thông qua lựa chọn và hành động: Nhận diện được cơ hội chưa đủ. Tổ chức cần lựa chọn hướng đi, đưa ra quyết định và huy động nguồn lực để biến cơ hội thành giá trị. Điều đó đòi hỏi phải biết xác định ưu tiên, cân nhắc các phương án, chấp nhận những đánh đổi cần thiết và cam kết nguồn lực cho hướng hành động đã lựa chọn.
- Transforming — Tái cấu hình nguồn lực và năng lực: Khi yêu cầu kinh doanh thay đổi, tổ chức cần điều chỉnh cách kết hợp nguồn lực, cơ cấu, quy trình, công nghệ và năng lực con người để hỗ trợ định hướng mới. Tái cấu hình không đồng nghĩa với thay đổi liên tục. Đó là khả năng thay đổi có chủ đích, giữ lại những gì vẫn tạo ra giá trị và điều chỉnh những gì không còn phù hợp.
Ba thành tố này hình thành một logic xuyên suốt: nhìn ra điều đang thay đổi, quyết định điều cần nắm bắt và tổ chức lại những gì cần thiết để tạo ra kết quả.
2.2. Khi đặt vào cấp độ người quản lý, năng lực động thể hiện như thế nào?
Cần phân biệt hai cấp độ lý thuyết. Dynamic Capabilities ban đầu giải thích khả năng thay đổi và tái cấu hình năng lực ở cấp độ tổ chức. Trong khi đó, nghiên cứu của Ron Adner và Constance Helfat (2003) phát triển khái niệm Dynamic Managerial Capabilities — năng lực động của nhà quản lý — để lý giải vai trò của các nhà quản lý trong việc định hình quyết định chiến lược và kết quả của doanh nghiệp.
Helfat và Peteraf (2015) tiếp tục làm rõ vai trò của năng lực nhận thức của nhà quản lý trong việc hỗ trợ nhận diện, nắm bắt cơ hội và tái cấu hình nguồn lực. Các nghiên cứu này tạo cơ sở để xem xét năng lực động ở cấp độ quản lý, thay vì chỉ coi đây là một đặc tính trừu tượng của tổ chức.
Trong thực tế, năng lực động của người quản lý được thể hiện qua những câu hỏi và quyết định rất cụ thể:
- Người quản lý có nhận ra các tín hiệu cho thấy cách làm hiện tại không còn phù hợp?
- Họ có phân biệt được vấn đề trước mắt với cơ hội cải thiện có ý nghĩa đối với mục tiêu kinh doanh?
- Họ có biết lựa chọn ưu tiên, huy động nguồn lực và dẫn dắt đội ngũ thực hiện hướng đi mới?
- Họ có khả năng điều chỉnh cách tổ chức công việc, phối hợp liên phòng ban và phát triển năng lực cần thiết để duy trì kết quả?
Những biểu hiện này không chỉ đòi hỏi kiến thức chuyên môn. Chúng còn liên quan đến cách người quản lý thu thập thông tin, diễn giải vấn đề, nhìn nhận các mối quan hệ, đưa ra quyết định và học hỏi từ kết quả thực tế.
2.3. Tư duy như một CEO của bộ phận
Tư duy như một CEO của bộ phận không có nghĩa là người quản lý tự quyết mọi việc hoặc vận hành bộ phận như một doanh nghiệp độc lập. Đó là việc nhìn nhận bộ phận từ góc độ tạo ra giá trị cho toàn doanh nghiệp.
Người quản lý cần hiểu mục tiêu kinh doanh mà bộ phận đang đóng góp, nhu cầu của khách hàng, mối liên hệ giữa chi phí và hiệu quả, sự phụ thuộc giữa các bộ phận, cũng như những năng lực cần xây dựng để đáp ứng mục tiêu tương lai.
Từ đó, cách đặt câu hỏi thay đổi:
- Thay vì chỉ hỏi “Làm thế nào để hoàn thành công việc nhanh hơn?”, người quản lý cần hỏi thêm “Công việc này còn tạo ra giá trị không, có cách nào tốt hơn và cần thay đổi điều gì để kết quả bền vững hơn?”
- Thay vì chỉ xử lý một vấn đề phát sinh, họ cần nhìn ra nguyên nhân hệ thống và khả năng vấn đề sẽ lặp lại.
- Thay vì chỉ yêu cầu nhân viên thích nghi với quy trình, họ cần xem xét liệu quy trình, cơ chế phối hợp và năng lực đội ngũ đã phù hợp với yêu cầu mới hay chưa.
Đó là bước chuyển từ tư duy duy trì vận hành sang tư duy chủ động phát triển năng lực của bộ phận.
3. Công cụ Canvas: Phát triển năng lực quản lý
Nắm được khái niệm chưa đồng nghĩa với khả năng vận dụng. Để biến tư duy năng lực động thành hành động quản lý, doanh nghiệp có thể bắt đầu bằng một công cụ rà soát dựa trên một bài toán kinh doanh thực tế.
Canvas dưới đây kết hợp ba thành tố của năng lực động với hai nền tảng thực thi là quản lý công việc và quản lý con người. Mục đích là giúp người quản lý nhìn xuyên suốt từ mục tiêu kinh doanh đến quyết định, thay đổi và kết quả.
MANAGEMENT GROWTH CANVAS
Hướng dẫn: Chọn một vấn đề có ảnh hưởng đến mục tiêu của bộ phận. Trả lời các câu hỏi dưới đây bằng dữ liệu, tình huống và bằng chứng thực tế, thay vì chỉ dựa vào cảm nhận.
| STT | Thành phần | Câu hỏi trọng tâm | Kết quả cần làm rõ |
| 1 | Mục tiêu tăng trưởng | Bộ phận cần đóng góp kết quả gì cho chiến lược? | Mục tiêu và kết quả cần đạt |
| 2 | Sensing — Nhận diện | Điều gì đang thay đổi? Dữ liệu, khách hàng hoặc thực tế vận hành đang phát tín hiệu gì? | Tín hiệu, vấn đề cốt lõi và cơ hội |
| 3 | Seizing — Nắm bắt | Cơ hội nào đáng ưu tiên? Cần lựa chọn phương án nào, đánh đổi điều gì và phân bổ nguồn lực ra sao? | Quyết định và ưu tiên hành động |
| 4 | Transforming — Tái cấu hình | Cần thay đổi quy trình, cách phối hợp, công nghệ, nguồn lực hay năng lực nào của đội ngũ? | Những thay đổi cần thực hiện |
| 5 | Quản lý công việc | Ai chịu trách nhiệm? Tiến độ, chỉ số và cơ chế rà soát nào giúp bảo đảm thực thi? | Kế hoạch, người phụ trách và chỉ số kết quả |
| 6 | Quản lý con người | Đội ngũ cần hành vi và năng lực mới nào? Ai cần được tham gia, hỗ trợ hoặc phát triển? | Kế hoạch huy động và phát triển con người |
| 7 | Thử nghiệm và học hỏi | Có thể thử nghiệm thay đổi nào ở quy mô phù hợp? Dựa vào đâu để biết thay đổi có hiệu quả? | Hành động thử nghiệm và tiêu chí đánh giá |
Cách sử dụng Canvas để rà soát đội ngũ quản lý
Sau khi hoàn thành Canvas, CEO và HR có thể xem xét ba vấn đề:
- Thứ nhất, đội ngũ có nhìn thấy vấn đề đúng không? Nếu người quản lý chỉ mô tả các sự vụ mà chưa xác định được thay đổi trong môi trường, nguyên nhân cốt lõi hoặc tác động đến mục tiêu kinh doanh, năng lực nhận diện cần được phát triển thêm.
- Thứ hai, đội ngũ có chuyển nhận định thành quyết định không? Nếu đã biết vấn đề nhưng chưa lựa chọn được ưu tiên, chưa cân đối nguồn lực hoặc chưa xác định điều cần đánh đổi, khoảng cách nằm ở năng lực ra quyết định và nắm bắt cơ hội.
- Thứ ba, đội ngũ có thực sự tổ chức được thay đổi không? Nếu phương án đã rõ nhưng cách làm, sự phối hợp, năng lực con người và cơ chế thực thi vẫn không đổi, tổ chức chưa chuyển hóa được quyết định thành năng lực mới.
Canvas này là công cụ thực hành ban đầu, không phải thang đo năng lực chuẩn hóa. Giá trị của nó nằm ở việc tạo ra một cuộc trao đổi có cấu trúc, giúp doanh nghiệp xác định rõ năng lực nào cần được phát triển và gắn việc đào tạo với bài toán thực tế.
4. Tích hợp bộ ba năng lực cốt lõi: Giải pháp nâng tầm đội ngũ quản lý toàn diện
Một chương trình phát triển quản lý sẽ thiếu chiều sâu nếu chỉ tập trung vào hiệu quả công việc, chỉ tập trung vào kỹ năng lãnh đạo con người hoặc chỉ giới thiệu khái niệm chiến lược mới.
Năng lực động không thay thế các năng lực quản lý nền tảng. Ngược lại, khả năng nhận diện và lựa chọn cơ hội chỉ tạo ra giá trị khi người quản lý biết tổ chức thực thi, huy động con người và duy trì trách nhiệm với kết quả.
Vì vậy, chương trình phát triển năng lực quản lý hướng tới tăng trưởng cần được thiết kế như một quá trình tích hợp:
- Bước 1. Xuất phát từ chiến lược và bài toán kinh doanh: Xác định những thay đổi doanh nghiệp đang đối mặt, kết quả cần đạt và các yêu cầu mới đặt ra cho đội ngũ quản lý. Nội dung đào tạo phải gắn với bối cảnh và vai trò thực tế, thay vì bắt đầu từ danh sách kỹ năng chung.
- Bước 2. Phát triển tư duy chiến lược và năng lực nhận diện vấn đề: Giúp người quản lý mở rộng góc nhìn từ phạm vi công việc được giao sang mục tiêu kinh doanh, khách hàng, chi phí, nguồn lực và sự phối hợp trong toàn hệ thống. Đây là nền tảng để họ nhận ra khi nào cách làm hiện tại cần được xem xét lại.
- Bước 3. Rèn luyện năng lực quyết định và dẫn dắt thay đổi: Thông qua tình huống thực tế, thảo luận, mô phỏng và giải quyết các bài toán của chính doanh nghiệp, người quản lý thực hành lựa chọn ưu tiên, cân đối nguồn lực, tổ chức thực hiện và xử lý các trở ngại từ con người đến hệ thống.
- Bước 4. Chuyển hóa thành hành động tại nơi làm việc: Gắn nội dung học với một vấn đề cụ thể, một thử nghiệm thay đổi và các chỉ số theo dõi. Phản hồi từ cấp trên, đồng nghiệp và đội ngũ giúp người quản lý xem xét lại quyết định, học từ kết quả và tiếp tục điều chỉnh.
Cách tiếp cận này giúp chương trình không dừng ở việc truyền đạt công cụ hay tạo ra sự hứng khởi nhất thời. Mục tiêu là phát triển khả năng tư duy, quyết định và hành động trong bối cảnh kinh doanh thực tế.
5. Tự làm mới năng lực: Bệ phóng giúp doanh nghiệp bứt phá và tăng trưởng bền vững
Lợi thế cạnh tranh không chỉ phụ thuộc vào việc doanh nghiệp đang sở hữu những nguồn lực gì, mà còn phụ thuộc vào khả năng nhận ra cách sử dụng chúng tốt hơn, phát triển những năng lực còn thiếu và điều chỉnh khi hoàn cảnh thay đổi.
Điều đó đặt ra một yêu cầu mới cho phát triển quản lý: không chỉ đào tạo những người làm tốt công việc hiện tại, mà còn phát triển những người có khả năng nhìn xa hơn phạm vi vận hành, suy nghĩ từ góc độ kinh doanh và chủ động kiến tạo cách làm mới.
Đây cũng là lý do năng lực động cần được đặt trong mối liên hệ trực tiếp với chiến lược tăng trưởng, thay vì trở thành một chủ đề đào tạo riêng lẻ.
Tại OD CLICK, phát triển năng lực quản lý được tiếp cận từ bài toán thực tế của doanh nghiệp, kết hợp năng lực quản lý hiệu quả công việc, quản lý và phát triển con người với tư duy chiến lược và năng lực dẫn dắt thay đổi.
Mục tiêu không chỉ là giúp người quản lý vận hành tốt hơn những gì đang có, mà còn giúp họ biết khi nào cần thay đổi, cần thay đổi điều gì và làm thế nào để dẫn dắt đội ngũ tạo ra kết quả mới.
Doanh nghiệp của bạn đang cần đội ngũ quản lý thực thi tốt hơn, hay đã đến lúc phát triển những người đủ năng lực dẫn dắt bước tăng trưởng tiếp theo?
Liên hệ OD CLICK để trao đổi về định hướng phát triển năng lực quản lý gắn với chiến lược và bài toán thực thi của doanh nghiệp.
Cơ sở lý thuyết tham khảo
- Teece, D. J., Pisano, G. & Shuen, A. (1997). Dynamic Capabilities and Strategic Management. Strategic Management Journal.
- Teece, D. J. (2007). Explicating Dynamic Capabilities: The Nature and Microfoundations of (Sustainable) Enterprise Performance. Strategic Management Journal.
- Adner, R. & Helfat, C. E. (2003). Corporate Effects and Dynamic Managerial Capabilities. Strategic Management Journal.
- Helfat, C. E. & Peteraf, M. A. (2015). Managerial Cognitive Capabilities and the Microfoundations of Dynamic Capabilities. Strategic Management Journal.
-
Helfat, C. E. & Winter, S. G. (2011). Untangling Dynamic and Operational Capabilities: Strategy for the (N)ever-Changing World. Strategic Management Journal.
