TÁI CƠ CẤU DOANH NGHIỆP Ở VIỆT NAM VÀ VAI TRÒ CỦA LÃNH ĐẠO
Tái cơ cấu doanh nghiệp là một từ khóa đang được rất nhiều các nhà nghiên cứu và lãnh đạo doanh nghiệp ở Việt Nam đề cấp tới. Tuy nhiên, kinh nghiệm quốc tế cho thấy 70% nỗ lực đổi mới tổ chức đã gặp thất bại, và 85% thất bại có nguyên nhân từ lãnh đạo. Dựa trên các nghiên cứu về tái cơ cấu và kinh nghiệm tư vấn quốc tế, và qua tổng kết thực tiễn quá trình tư vấn tái cơ cấu doanh nghiệp Việt Nam, bài viết này bước đầu đưa ra: (i) mô hình tái cơ cấu doanh nghiệp theo hướng tư vấn ở Việt Nam; (ii) những khó khăn lãnh đạo doanh nghiệp phải đối mặt trong quá trình tái cơ cấu; và (iii) vai trò của lãnh đạo doanh nghiệp để tái cơ cấu thành công.
1. Áp lực tái cơ cấu đối với doanh nghiệp Việt Nam
Các tổ chức và doanh nghiệp ngày nay đều phải trải qua những thay đổi để thích ứng với những biến động trong môi trường kinh doanh (Yukl, 2006). Thay đổi để tồn tại như là một quy luật đối với các doanh nghiệp hoạt động trong nền kinh tế thị trường. Thống kê ở nước có nền kinh tế phát triển như Hoa Kỳ cho thấy, chỉ 20% các doanh nghiệp tồn tại sau năm năm thành lập. Ở nước ta, theo số liệu của Tổng Cục Thống Kê tính đến thời điểm ngày 01/01/2012 trên phạm vi cả nước tồn tại về mặt pháp lý là 541.103 doanh nghiệp, nhưng chỉ 375.732 doanh nghiệp đang còn hoạt động, và có đến gần 170.000 các doanh nghiệp đã phải giải thể, tạm ngừng hoạt động, hoặc không thể xác minh được (Bảng 1).
Bảng 1: Số lượng doanh nghiệp cả nước tại thời điểm 01/01/2012
|
Số lượng doanh nghiệp |
Tổng số doanh nghiệp |
Chia ra |
||
|
Doanh nghiệp nhà nước |
Doanh nghiệp ngoài nhà nước |
Doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài |
||
|
C |
1 |
2 |
3 |
4 |
|
Toàn quốc (tổng số) |
541103 |
4715 |
524076 |
12312 |
|
Toàn quốc (loại trừ DN không xác minh được) |
448393 |
4505 |
432559 |
11329 |
|
DN thực tế đang hoạt động SXKD |
375732 |
3807 |
362540 |
9385 |
|
DN đã đăng ký nhưng chưa HĐ |
17547 |
26 |
16505 |
1016 |
|
DN tạm ngừng SXKD |
23689 |
35 |
23422 |
232 |
|
DN chờ giải thể |
31425 |
637 |
30092 |
696 |
|
DN không xác minh được |
92710 |
210 |
91517 |
983 |
(Nguồn: Tổng cục Thống kê)
Đối với khu vực doanh nghiệp Nhà nước (DNNN), theo Vũ Thành Tự Anh (2012), chương trình đổi mới các DNNN thông qua cổ phần hóa ở Việt Nam được chính thức khởi động năm 1992. Sau 20 năm qua, số lượng DNNN đã được giảm đáng kể, từ hơn 12.000 xuống còn khoảng 1.300 tính đến cuối năm 2011.
Bảng 2: Tiến độ cổ phần hoá doanh nghiệp nhà nước
(Nguồn: Vũ Thành Tự Anh, 2012)
Trước những thách thức và bất ổn kinh tế vĩ mô trong giai đoạn 2008 – 2011, Chính phủ Việt Nam cũng ưu tiên thực hiện các hoạt động nhằm tái cơ cấu nền kinh tế nhằm ổn định kinh tế vĩ mô, tập trung vào ba lĩnh vực bao gồm: (i) tái cơ cấu đầu tư, với trọng tâm là đầu tư công; (ii) tái cơ cấu khu vực tài chính, với trọng tâm là hệ thống ngân hàng thương mại; và (iii) tái cơ cấu doanh nghiệp nhà nước, với trọng tâm là các tập đoàn kinh tế và Tổng công ty (Vũ Thành Tự Anh, 2012).
Theo Cổng Thông tin điện tử của Chính phủ, ngày 17-7-2012, Thủ tướng Chính phủ ký ban hành Quyết định số 929/QĐTTg phê duyệt Đề án “Tái cơ cấu doanh nghiệp nhà nước, trọng tâm là tập đoàn kinh tế, tổng công ty nhà nước giai đoạn 2011-2015”, đặt ra yêu cầu cho các bộ, ngành, địa phương, các tập đoàn và tổng công ty đã xây dựng đề án tái cơ cấu cho từng doanh nghiệp. Đến cuối năm 2012, cả nước có 75 tập đoàn, tổng công ty đã hoàn thành xây dựng đề án tái cơ cấu, trong đó có 45 đề án đã được phê duyệt.
Tổng kết những thách thức đặt ra cho quá trình tái cơ cấu doanh nghiệp Việt Nam hiện nay, Website Tạp chí Cộng sản nhận định rằng, các doanh nghiệp phải tái cơ cấu trong bối cảnh tình hình kinh tế vĩ mô không ổn định. Những bất ổn trong kinh tế vĩ mô vừa là nguyên nhân vừa là thách thức đặt ra cho các doanh nghiệp Việt Nam trong quá trình tái cơ cấu. Bởi lẽ, các doanh nghiệp chỉ có thể tái cơ cấu trong một môi trường kinh tế vĩ mô tương đối ổn định và khi có đủ khả năng tiếp cận được với những nguồn lực quan trọng như vốn, nhân lực, công nghệ và thị trường.
Nói tóm lại, các doanh nghiệp hoạt động trong nền kinh tế thị trường đều phải làm quen và trải qua quá trình tái cơ cấu để tồn tại và nâng cao sức cạnh tranh. Sức ép tái cơ cấu doanh nghiệp được đẩy lên cao hơn khi doanh nghiệp đối mặt với giai đoạn kinh tế khủng hoảng. Mặt khác, dẫn dắt quá trình tái cơ cấu cũng là một thách thức rất lớn đặt ra đối với các doanh nghiệp thực hiện tái cơ cấu, cụ thể, là các lãnh đạo doanh nghiệp. Nghiên cứu của Giáo sư John Kotter tại Đại học Havard đã chỉ ra, 70% các cuộc tái cơ cấu bị thất bại, mà nguyên nhân chủ yếu là tổ chức không có giải pháp tổng thể và triệt để cho quá trình này (Kotter, 1996). Vì vậy, quá trình tái cơ cấu đặt ra vai trò của người lãnh đạo trong việc nhận thức rõ các khó khăn thách thức đặt ra với doanh nghiệp, để có những chính sách và giải pháp phù hợp.
2. Mục đích của tái cơ cấu và các biện pháp tiến hành tái cơ cấu
2.1 Mục đích của tái cơ cấu
Theo Gilson (2001) tái cơ cấu liên quan đến toàn bộ quá trình tạo dựng giá trị của doanh nghiệp. Các công ty tái cơ cấu nhằm tinh gọn lại các hoạt động, các bộ phận, các bước phối hợp hoạt động, nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức (Hoàng Văn Hải, 2010). Nguyên nhân dẫn đến quá trình tái cơ cấu bao gồm: 1. Quản trị yếu kém; 2. Cơ hội chiến lược xuất hiện; 3. Kinh doanh không hiệu quả; 4. Gia tăng cạnh tranh; 5. Kinh tế vĩ mô bất ổn; 6. Thay đổi về công nghệ, chính sách thuế, và pháp luật (Gilson, 2001). Hoàng Văn Hoan (2008) cho rằng tái cơ cấu doanh nghiệp xuất phát từ các áp lực bên trong như: để phù hợp với quy mô tăng trưởng, phát triển của doanh nghiệp theo yêu cầu phân công chuyên môn hóa sâu hơn hoặc để kịp thời ngăn chặn đà suy thoái của doanh nghiệp đang bên bờ vực phá sản, và bên ngoài như: Chính sách cổ phần hóa, Chủ trương hội nhập kinh tế quốc tế, gia nhập AFTA, WTO.
Tóm lại, tái cơ cấu là quá trình tổ chức nâng cao hiệu quả hoạt động, sức cạnh tranh, và thích ứng với bối cảnh mới, đòi hỏi những thay đổi trong cơ chế quản lý và cơ cấu tổ chức.
2.2 Các biện pháp tiến hành tái cơ cấu
Mô hình tái cơ cấu doanh nghiệp phổ biến được các nhà nghiên cứu và tư vấn quản lý trên thế giới đánh giá cao là mô hình 7S của McKinsey do hai chuyên gia Tom Peters và Robert Waterman của tổ chức tư vấn McKinsey phát triển vào những năm đầu của thập niên 80.
Mô hình 7S hữu dụng cho các tổ chức và doanh nghiệp trong các tình huống: (i) nâng cao hiệu quả hoạt động và sức cạnh tranh của doanh nghiệp; (ii) xem xét tính thích ứng của doanh nghiệp với những biến động của môi trường kinh doanh trong hiện tại và tương lai; (iii) sắp xếp lại doanh nghiệp sau các quá trình mua bán và sáp nhập; (iv) đưa ra các giải pháp thực thi hiệu quả một chiến lược hay thay đổi chiến lược mới. Mô hình 7S là sự kết hợp của 7 nhân tố độc lập bao gồm: Chiến lược (strategy), Cơ cấu (structure), Hệ thống (systems), Các giá trị (Values), Phong cách (style), Nhân sự (staff), và Kỹ năng (Skills).
Hình 1: Mô hình 7S của McKinsey
(Nguồn: The McKinsey 7S Framework)
Mô hình 7S cho thấy các nhân tố có mối liên hệ chặt chẽ với nhau, vì thế, khi có bất cứ sự thay đổi về chiến lược, mục tiêu, qui trình, hay lãnh đạo, đòi hỏi kéo theo sự thay đổi đồng bộ của các nhân tố khác nhằm đảm bảo tính hiệu quả và hiệu lực của tổ chức. Chính điều này là nguyên nhân làm cho quá trình tái cơ cấu trở nên phức tạp và thách thức, dẫn đến 70% các thay đổi tổ chức là không thành công (Kotter, 1996). Hơn nữa, các nhân tố cứng (Hard) bao gồm: Chiến lược, Cấu trúc, và Hệ thống, thường dễ dàng nhận ra và dễ dàng can thiệp để thay đổi. Tuy nhiên các nhân tố mềm (Soft) như: Phong cách, Nhân sự, Kỹ năng, và Giá trị chia sẻ, thường khó nhận ra và cần nhiều thời gian để thay đổi.
Khi triển khai các hoạt động tái cơ cấu cho các doanh nghiệp Việt Nam chúng tôi hoàn thiện mô hình tái cơ cấu doanh nghiệp theo hướng tư vấn, bao gồm ba bước: 1. Rà soát và xác lập lại chiến lược; 2. Hình thành các cơ cấu thực thi chiến lược; 3. Xây dựng nền tảng tổ chức (Hình 2). Quá trình tái cơ cấu doanh nghiệp này nhắm giúp cho doanh nghiệp cải thiện một bước hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp, và khả năng thích ứng với bối cảnh biến động trong nền kinh tế.
Hình 2: Mô hình áp dụng tái cơ cấu doanh nghiệp theo hướng tư vấn
(Nguồn: Tác giả)
a. Định hướng hướng hoạt động tương lai: Trên cơ sở đánh giá lại hiệu quả hoạt động và rà soát công tác tổ chức, doanh nghiệp cần xác định lại tầm nhìn, sứ mệnh, và các mục tiêu chiến lược nhằm giúp doanh nghiệp đi đúng hướng, phù hợp với những nguồn lực hiện có, và môi trường hoạt động của doanh nghiệp.
b. Xây dựng cơ chế thực thi: Xây dựng và sắp xếp cấu trúc phù hợp để hiện thực hóa tầm nhìn và các mục tiêu chiến lược đặt ra; văn bản hóa phương thức phối hợp giữa các bộ phận, phòng ban để tổ chức vận hành hiệu quả nhất; phân định chức năng, nhiệm vụ từng bộ phận, phòng ban để thấy rõ trách nhiệm, quyền hạn trong thực hiện công việc, và các quy trình làm việc.
c. Hoàn thiện nền tảng thành công: Xây dựng hệ thống công cụ và chính sách quản trị nguồn nhân lực giúp nâng cao sức mạnh nội tại của tổ chức và năng lực của đội ngũ nhân viên; phát triển văn hóa doanh nghiệp, tạo dựng môi trường làm việc chuyên nghiệp; và phát triển năng lực lãnh đạo nhằm dẫn dắt và lãnh đạo tổ chức thành công.
Có thể nói rằng, mô hình áp dụng tái cơ cấu doanh nghiệp theo hướng tư vấn này là sự hiện thực hóa mô hình 7S theo trình tự thực thi kế hoạch tái cơ cấu doanh nghiệp, và trong điều kiện thực hiện ở Việt Nam.
3. Vai trò của lãnh đạo trong tái cơ cấu doanh nghiệp ở Việt Nam
Đối mặt với những khó khăn kinh tế trong nước và toàn cầu, nhiệm vụ tái cơ cấu doanh nghiệp đang đặt ra cho các lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam, đối với cả khu vực doanh nghiệp nhà nước và tư nhân. Các DNNN chiếm đến 70% vốn đầu tư toàn xã hội, 50% vốn đầu tư nhà nước, 60% tín dụng của các ngân hàng thương mại, 70% nguồn vốn ODA nhưng theo Bộ Kế Hoạch và Đầu Tư, chỉ đóng góp khoảng 37%-38% GDP. Trong khi đó số liệu ở trên cũng cho thấy hàng trăm nghìn doanh nghiệp tư nhân đã phá sản, đóng cửa, hay tuyên bố ngừng hoạt động. Tuy nhiên tái cơ cấu tổ chức là nhiệm vụ không dễ đối với các nhà lãnh đạo. Nghiên cứu của Anderson, Klein và Stuart (2000) cho thấy 85% thất bại trong quá trình nỗ lực chuyển đổi doanh nghiệp là do người lãnh đạo. Vì vậy câu hỏi đặt ra là: (i) những khó khăn điển hình lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam phải đối mặt trong quá trình tái cơ cấu; và (ii) vai trò nhà lãnh đạo doanh nghiệp đảm bảo quá trình tái cơ cấu thành công.
3.1 Những khó khăn và thách thức lãnh đạo phải đối mặt trong quá trình tái cơ cấu
Bên cạnh khó khăn khách quan như biến động của môi trường kinh doanh, các doanh nghiệp phải tái cơ cấu trong điều kiện kinh tế vĩ mô không ổn định, doanh nghiệp tái cơ cấu sẽ phải đối mặt với những vấn đề từ trong chính tổ chức và hệ thống quản lý của nó. Theo tác giả Alfred Chandler được Hoàng Văn Hải (2010) trích dẫn, những thay đổi chiến lược của doanh nghiệp sẽ đưa tổ chức đối mặt với những vấn đề mới trong quản trị, qua đó, đòi hỏi tổ chức phải có những cơ cấu để thực thi chiến lược thành công, đem lại hiệu quả cao hơn cho tổ chức (Hình 3).
Hình 3: Mối quan hệ cơ cấu tổ chức và chiến lược
(Dựa theo Hoàng Văn Hải, 2010)
Nghiên cứu của Chandler cho thấy, cơ cấu tổ chức mới phải bắt đầu từ chiến lược mới được xác định một cách rõ ràng nhằm giúp cho doanh nghiệp thích ứng với bối cảnh hoạt động mới. Tái cơ cấu tổ chức phải đi theo sau chiến lược mới, trong đó, cơ cấu tổ chức được điều chỉnh và sắp xếp lại trên cơ sở, doanh nghiệp xác định rõ những vấn đề quản lý mới được đặt ra, và dựa trên đánh giá tính hiệu quả hoạt động của tổ chức. Từ lập luận trên đây và qua quá trình tư vấn cho các doanh nghiệp, chúng tôi rút ra những khó khăn doanh nghiệp Việt Nam đang phải đối mặt trong quá trình tái cơ cấu tổ chức, bao gồm:
a. Doanh nghiệp chưa có tầm nhìn và chiến lược dài hạn: Đa số các doanh nghiệp thực hiện tái cơ cấu tổ chức là để giải quyết một số vấn đề trước mắt như cắt giảm chi phí hay bố trí lại phòng ban mà chưa xác định rõ chiến lược dài hạn. Doanh nghiệp thường cắt xén nhân sự hoặc gộp một số bộ phận, phòng ban. Cách thức này thường không mang lại hiệu quả, mà còn làm phát sinh thêm những vấn đề mới cho doanh nghiệp như tâm lý căng thẳng, bất bình về vị trí công tác mới. Tái cơ cấu tổ chức phải được gắn liền với chiến lược của doanh nghiệp. Khi các doanh nghiệp không xây dựng được chiến lược rõ ràng, hoạt động tái cơ cấu sẽ bị mất phương hướng và không giải quyết được tận gốc vấn đề hiệu quả hoạt động.
b. Chưa có kế hoạch thực hiện tổng thể. Hầu hết các dự án tái cơ cấu đều mang tính dài hạn, đòi hỏi doanh nghiệp phải chuẩn bị về mọi mặt về: thời gian, tài chính, nguồn nhân lực. Trong khi đó, các doanh nghiệp thường nóng vội, mong muốn có những thay đổi nhanh chóng để tập trung vào hoạt động sản xuất, kinh doanh. Mặt khác, các doanh nghiệp thường chưa quan tâm xây dựng kế hoạch tổng thể và xác định theo lộ trình, mà chỉ tiến hành giải quyết các vấn đề trước mắt. Do vậy, các hoạt động trong tái cơ cấu thường bị tắc giữa đường, “bình mới, rượu cũ”, chỉ thay đổi được phần “Cứng”, chưa thay đổi được phần “Mềm”, không mang lại hiệu quả, gây lãng phí nguồn lực của doanh nghiệp.
c. Doanh nghiệp quá phụ thuộc vào tư vấn. Tái cơ cấu thường cần sự hỗ trợ từ bên ngoài của các chuyên gia tư vấn. Tuy vậy, tư vấn chỉ có vai trò hỗ trợ doanh nghiệp tìm ra vấn đề cốt lõi và đề xuất các giải pháp nhằm giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu quả hoạt động và tiết kiệm chi phí, còn việc tổ chức thực hiện và xây dựng năng lực doanh nghiệp phải giữ vai trò chính. Nhưng nhiều doanh nghiệp khi thuê tư vấn lại muốn khoán trắng, đòi hỏi những giải pháp hoàn hảo, thời gian ngắn, hiệu quả ngay. Những kỳ vọng đó sẽ tan vỡ, bởi vì, không có sự thay đổi trong Phần Mềm thì sẽ không thay đổi được năng lực và hiệu quả hoạt động của tổ chức.
d. Doanh nghiệp chưa có công cụ kiểm soát và đánh giá hiệu quả: Tái cơ cấu tổ chức là một dự án lớn, do vậy cũng cần có công cụ để kiểm soát quá trình thực hiện và đánh giá hiệu quả mang lại. Tuy nhiên, các doanh nghiệp hiện nay chưa có những công cụ hiệu quả để hỗ trợ việc này. Thường thì sau khi dự án kết thúc doanh nghiệp mới nhìn nhận và đánh giá được dựa trên một số yếu tố cơ bản như thời gian hay số lượng quy trình, quy chế được ban hành.
e. Doanh nghiệp thiếu nhân sự giỏi và sự cam kết của lãnh đạo. Để thực hiện thành công tái cơ cấu tổ chức, doanh nghiệp và lãnh đạo phải có một đội ngũ nhân sự đắc lực hỗ trợ thực hiện. Các thành viên này phải có các kỹ năng chuyên môn và có sức ảnh hưởng trong doanh nghiệp. Hơn nữa, tái cơ cấu tổ chức sẽ ảnh hưởng đến tất cả các thành viên, các bộ phận trong doanh nghiệp. Do vậy, cần phải có sự cam kết thực hiện từ cấp lãnh đạo cao nhất đến từng thành viên trong tổ chức. Một số doanh nghiệp không đạt được mục đích cuối cùng của dự án tái cơ cấu là do thiếu sự quyết tâm của lãnh đạo doanh nghiệp hoặc thiếu sự đồng lòng của các bộ phận và tập thể CBCNV trong doanh nghiệp.
3.2 Vai trò của lãnh đạo trong tái cơ cấu tổ chức
Nghiên cứu về các yếu tố đảm bảo tái cơ cấu doanh nghiệp thành công của công ty tư vấn Abeam (2004) cho thấy: Cam kết của lãnh đạo với quá trình tái cơ cấu đứng ở vị trí thứ hai, bên cạnh xác định mục tiêu chiến lược tái cơ cấu rõ ràng và các kịch bản phát triẻn ngay sau tái cơ cấu. Qua đó cho thấy, lãnh đạo giữ vai trò rất quan trọng xuyên suốt quá trình tái cơ cấu, bởi vì, bên cạnh sự cam kết của lãnh đạo trong suốt quá trình tái cơ cấu, thì quá trình xác lập mục tiêu tái cơ cấu, cũng như lập kế hoạch phát triển đều là các công việc của lãnh đạo. Theo Kotter (1996) để tái cơ cấu diễn ra thành công thì quá trình này đòi hỏi 80% là sự lãnh đạo, và 20% là kỹ năng quản lý. Đồng thời, Kotter cũng xác định tám bước của lãnh đạo trong quá trình chuyển đổi tổ chức: (i) tạo dựng tính cấp thiết của chuyển đổi tổ chức; (ii) xây dựng liên minh nòng cốt những con người ủng hộ và thực thi chuyển đổi; (iii) xây dựng tầm nhìn hướng tới tương lai của tổ chức; (iv) truyền thông mạnh mẽ tầm nhìn đến các thành viên; (v) ủy quyền cho những người thực hiện; (vi) kế hoạch tạo ra những thắng lợi bước đầu; (vii) cùng cố các hoạt động của tổ chức; và (viii) chuyển thành các thói quen và chuẩn mực hành vi trong văn hóa tổ chức. Nhà lãnh đạo, nếu không hiểu vai trò trọng tâm của mình trong tái cơ cấu, sẽ gặp rất nhiều khó khăn và có nguy cơ thất bại.
Thực tế trong quá trình tái cơ cấu ở Việt Nam, chúng tôi nhận thấy một số xu hướng lệch lạc cần tránh như sau: (i) nhà lãnh đạo không giữ vai trò khởi xướng quá trình đổi mới tái cơ cấu doanh nghiệp, mà thường do sức ép từ cấp trên, hoặc đề xuất từ cấp trung gian; (ii) nhà lãnh đạo có xu hướng trở thành người kiểm soát quá trình, trao quyền dẫn dắt cho một cá nhân, bộ phận cấp dưới, hay một ban dự án; (iii) xu thế ngại công khai thông tin, truyền thông chưa đủ tạo dựng niềm tin cho quá trình tái cơ cấu; (vi) quá cứng nhắc theo các kế hoạch đã thống nhất, thiếu tính linh hoạt và dẫn dắt sáng tạo, chủ yếu dựa trên các kỹ năng quản lý.
Các phân tích trên chỉ ra rằng, tái cơ cấu tổ chức là nhiệm vụ phức tạp và quan trọng, trong đó, người lãnh đạo có vai trò hết sức quan trọng trong việc đảm bảo thành công của quá trình này. Thông qua các phân tích và thực tiễn tái cơ cấu doanh nghiệp ở Việt Nam, chúng tôi thấy rằng nhà lãnh đạo sẽ đóng những vai trò sau đây trong tái cơ cấu tổ chức:
- Một là, lãnh đạo là người định hướng những thay đổi của doanh nghiệp: Trước sự biến động của môi trường kinh doanh và những yếu kém của tổ chức, người lãnh đạo cần thức tỉnh và thay đổi tư duy, từ đó, nhận thức rõ hơn về những hạn chế trong tổ chức của mình. Đồng thời đánh giá các vấn đề và đưa ra những giải pháp nhằm thay đổi tổ chức cho phù hợp với những biến động của môi trường, giúp doanh nghiệp hoạt động hiệu quả và phát triển bền vững. Tái cơ cấu tổ chức phải bắt đầu từ tái cơ cấu nhận thức của lãnh đạo cấp cao nhất; thể hiện sự tiên phong; ý chí quyết tâm thay đổi để hướng quá trình tái cơ cấu về chung một mục tiêu: là nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức, đem lại lợi ích tập thể và từng thành viên trong tổ chức.
- Hai là, lãnh đạo là người dẫn dắt quá trình tái cơ cấu tổ chức: Tái cơ cấu tổ chức là dự án lớn của tổ chức, trong đó, lãnh đạo doanh nghiệp là người chỉ huy cao nhất và chỉ đạo quá trình tái cơ cấu đi đến thành công. Lãnh đạo là người xác định các mục tiêu ngắn và dài hạn cụ thể, xây dựng kế hoạch, nội dung tái cơ cấu tổ chức; Truyền thông về việc tái cơ cấu và phân công nhiệm vụ cho từng người thực hiện các nội dung trong quá trình tái cơ cấu. Quá trình quản lý tái cơ cấu đòi hỏi lãnh đạo dành nhiều thời gian và tâm huyết, giao nhiệm vụ đúng người, đúng việc mới đạt được hiệu quả.
- Ba là, lãnh đạo là người truyền thông hiệu quả về tái cơ cấu tổ chức: Lãnh đạo là người có tiếng nói quan trọng nhất trong doanh nghiệp và truyền thông hiệu quả nhất cho việc tái cơ cấu tổ chức. Người lãnh đạo phải thực hiện trước tiên những thay đổi và là tấm gương cho mọi người đi theo. Để kêu gọi mọi người thực hiện thay đổi thì lãnh đạo phải chỉ cho họ thấy được những lợi ích của việc tái cơ cấu. Họ sẽ được hưởng những lợi ích cụ thể nào? Và họ phải làm gì trong quá trình tái cơ cấu. Càng nói rõ lợi ích và phân công nghiệm vụ rõ ràng cho từng người trong tiến trình thay đổi thì càng tốt. Lãnh đạo lúc này đóng vai trò như một người nhạc trưởng động viên và gắn kết con người.
- Bốn là, lãnh đạo là người lựa chọn đội ngũ nhân sự đắc lực cùng thực hiện tái cơ cấu: Một mình lãnh đạo sẽ không thể thực hiện tái cơ cấu thành công. Lãnh đạo cần phải lựa chọn cho mình những thành viên cốt cán hỗ trợ mình trong quá trình tái cơ cấu. Trong đó, các thành viên này phải là những người tận tụy, trung thành và có sức ảnh hưởng lớn trong tổ chức. Nhiệm vụ của họ có thể khác nhau, nhưng đều hướng về mục đích giúp lãnh đạo thực hiện tái cơ cấu thành công.
- Năm là, lãnh đạo là người kiểm soát hiệu quả và quản trị rủi ro quá trình tái cơ cấu: Tái cơ cấu tổ chức chắc chắn sẽ làm ảnh hưởng ít nhiều đến quyền lợi của một hay một số nhóm người. Việc theo đuổi mục tiêu chiến lược và dung hòa lợi ích của tất cả các nhóm là điều không dễ dàng. Do vậy, lãnh đạo cần chuẩn bị những phương án dự trù và mạnh mẽ trong các quyết định, cần phải có tầm nhìn dài hạn cho quá trình tái cơ cấu. Đồng thời, lãnh đạo cần chọn lựa điểm đột phá, và luôn kiểm soát tốt quá trình tái cơ cấu.
Tóm lại, tái cơ cấu là một hoạt động quản lý quan trọng, các doanh nghiệp đều phải đối mặt và trải qua, trong nền kinh tế thị trường. Hoạt động tái cơ cấu ngày càng trở nên là đòi hỏi bức thiết gây áp lực mạnh mẽ cho các lãnh đạo doanh nghiệp Việt Nam do những yêu cầu về chuyển đổi mô hình kinh tế và những biến động trong môi trường kinh tế. Trong tiến trình đó, người lãnh đạo phải giữ vai trò là người khởi xướng, người dẫn dắt, và cam kết chặt chẽ với tiến trình, là yếu tố then chốt đảm bảo quá trình tái cơ cấu doanh nghiệp thành công.
(Bài viết của TS. Đỗ Tiến Long được đăng trên Tạp chí Nghiên cứu Khoa học, ĐHQGHN, T11 năm 2013)
Tài liệu tham khảo:
Anderson, B., Klein, E., & Stuart, J. (2000). Why change is a consciousness choice. The Journal for Quality and Participation; Jan/Feb 2000.
Gilson, S. C. (2001). Creating Value through Corporate Restructuring: Case studies in Bankruptcies, Buyouts, and Breakups . John WiLey & Sons.
Hoàng Văn Hải (2010). Quản trị chiến lược. Nhà xuất bản Đại học Quốc gia.
Hoàng Văn Hoan (2008). Tái Cấu trúc Doanh nghiệp – một Tất yếu Khách quan. Tạp chí Nhà quản lý.
Kotter, J. (1996). Leading change. Boston: Harvard Business School
Yukl, G. (2006). Leadership in organization. 6th ed. Pearson Education, Inc., Upper Saddle River.Inc.
Vũ Thành Tự Anh (2012), Tái cơ cấu doanh nghiệp nhà nước ở Việt Nam. Báo cáo theo yêu cầu của Ủy Ban Kinh Tế của Quốc Hội.
[1] Tổng cục Thống kê, Số lượng doanh nghiệp cả nước tại thời điểm 01/01/2012 http://www.gso.gov.vn/default.aspx?tabid=382&idmid=2&ItemID=12481)
[2] Cổng Thông tin Điện tử Chính phủ nước CHXHCN Việt Nam: http://vanban.chinhphu.vn/portal/page/portal/chinhphu/hethongvanban?class_id=2&_page=1&mode=detail&document_id=162394
[3] Kinh tế Việt Nam năm 2012 – 2013: tái cơ cấu doanh nghiệp và cân đối kinh tế vĩ mô: http://www.tapchicongsan.org.vn/Home/Thong-tin-ly-luan/2013/20081/Kinh-te-Viet-Nam-nam-2012-2013-tai-co-cau-doanh.aspx
[4] The McKinsey 7S Framework: http://www.mindtools.com/pages/article/newSTR_91.htm
[5] Tái cơ cấu doanh nghiệp nhà nước – Giải bài toán chất lượng, hiệu quả http://www.baomoi.com/Tai-co-cau-doanh-nghiep-nha-nuoc–Giai-bai-toan-chat-luong-hieu-qua/45/7228478.epi
[6] ABeam Consulting. (2004). Corporate Restructuring: Shrink to Grow. http://www.abeam.com/research_reports/eng/RR057_E%28Corporate%20Restructuring%29.pdf