Sự trưởng thành trong năng lực của con người là sự phát triển của tổ chức. Khi bối cảnh kinh doanh biến động trong nền kinh tế số, tri thức và năng lực của các cá nhân trong tổ chức tạo ra sức mạnh giúp doanh nghiệp cạnh tranh cũng như xây dựng vị thế trên thị trường. Thực tế, phát triển năng lực và nuôi dưỡng sự trưởng thành về năng lực cá nhân của doanh nghiệp thường là các hoạt động có tính thời điểm, là phúc lợi cho nhân sự. Do vậy, các chương trình chưa có tính kế hoạch, hệ thống theo sát nhu cầu và sự tiến bộ của nhân sự.
Mô hình trưởng thành năng lực con người (PCMM) nổi lên như là công cụ mới với doanh nghiệp trong việc xây dựng lộ trình để cải thiện năng lực của đội ngũ. Tương ứng với cấp độ phát triển năng lực của các cá nhân trong tổ chức là sự trưởng thành về khả năng quản trị của doanh nghiệp. Dựa vào mô hình, các nhà lãnh đạo có tham chiếu để có kế hoạch phát triển tài sản con người trong tổ chức.
Công cụ này đã phát triển từ lâu trên thế giới, song với thực tiễn quản trị doanh nghiệp Việt, đây là công cụ mới mẻ với cách thức tiếp cận khác biệt, tập trung nhiều vào yếu tố con người để phát triển tổ chức.
PHƯƠNG PHÁP MỚI ĐÁNH GIÁ SỰ TRƯỞNG THÀNH NĂNG LỰC
Mô hình tăng trưởng năng lực (PCMM)
People Capability Maturity Model, tạm dịch theo thuật ngữ quản trị là mô hình tăng trưởng năng lực con người. Mô hình là một khuôn khổ về sự trưởng thành tập trung vào việc liên tục cải tiến việc quản lý và phát triển tài sản con người của một tổ chức.
Điểm mới của mô hình này là gắn sự trưởng thành về quản trị doanh nghiệp với sự phát triển của các cá nhân. Các nhà lãnh đạo có thể xác định doanh nghiệp đang ở cấp độ nào, định hướng tăng trưởng tiếp theo là gì. Từ đó có thể đánh giá được điểm làm tốt và điểm hạn chế để có các giải pháp cải thiện.
Xây dựng giải pháp dựa trên P-CMM yêu cầu các lĩnh vực quy trình chính, cải tiến, can thiệp, chính sách phải được thể chế hóa trong toàn tổ chức. Tất cả các cải tiến phải được xuyên suốt trong toàn tổ chức, để đảm bảo tính nhất quán của trọng tâm, nhấn mạnh vào văn hóa có sự tham gia, thể hiện trong môi trường dựa trên nhóm và khuyến khích sự đổi mới và sáng tạo của cá nhân.
Tư duy tiếp cận của mô hình PCMM
Mô hình PCMM hướng đến 3 trọng tâm để phát triển doanh nghiệp là con người, công nghệ và sản phẩm. Trong đó, nhấn mạnh đến yếu tố tri thức và năng lực nhân sự trong tổ chức để dẫn dắt công nghệ và phát triển và hoàn thiện sản phẩm. Con người trưởng thành sẽ có khả năng kết hợp, làm chủ công nghệ nâng cao hiệu quả hoạt động. Tài năng cá nhân cùng với ứng dụng công nghệ sẽ giúp phát triển và hoàn thiện sản phẩm mang đến giá trị khác biệt cho khách hàng.
Trong nền kinh tế tri thức, các công ty đang cạnh tranh trên hai thị trường, một cho các sản phẩm và dịch vụ của nó và một cho các tài năng. Giải quyết bài toán nhân tài đòi hỏi hai hướng tiếp cận. Thứ nhất, tuyển dụng và thu hút nhân sự tài năng bên ngoài cho tổ chức để gia tăng năng lực cạnh tranh của tổ chức. Thứ hai, đào tạo và nuôi dưỡng sự trưởng thành của đội ngũ hiện tại trong doanh nghiệp. Các chính sách và hoạt động phát triển nhân lực cũng tạo nên sự thu hút với các nhân tài gia nhập tổ chức.
Trước bối cảnh thách thức, các tổ chức không còn mong đợi nhân viên chỉ đơn thuần thực hiện mệnh lệnh, mà chủ động, độc lập trong công việc hướng tới một mục đích chung. Do vậy, họ cần phải có kiến thức kỹ thuật và kinh doanh sâu để đưa ra các quyết định nhanh chóng không chỉ đúng mà còn phù hợp. Việc tuyển dụng những tài năng xuất sắc bên ngoài là rất quan trọng, nhưng vẫn chưa đủ vì sức mạnh của tổ chức cần dựa trên vốn tri thức và sự phát triển của các nhân sự hiện tại trong doanh nghiệp. Mô hình PCMM sẽ đưa ra những tham chiếu và định hướng để doanh nghiệp phát triển nhân sự hiện tại, cũng như tạo ra sự thu hút để nâng cao hiệu quả tuyển dụng nhân tài mới.
5 CẤP ĐỘ TRƯỞNG THÀNH NĂNG LỰC PCMM
Một tổ chức không thể hoàn thiện về quản trị trong một sớm một chiều mà đòi hỏi quá trình tích lũy và phát triển từng giai đoạn. Cùng với sự phát triển về quản trị tổ chức là sự trưởng thành của các cá nhân về năng lực. Mô hình PCMM sẽ tập trung vào 5 cấp độ trưởng thành. Mỗi cấp độ tiến bộ tạo ra một sự chuyển đổi độc đáo trong văn hóa của tổ chức bằng cách trang bị cho tổ chức đó những thực tiễn mạnh mẽ hơn để thu hút, phát triển, tổ chức, tạo động lực và giữ chân nhân sự.
Cấp độ trưởng thành 1: Thiếu chuẩn mực – Quản lý theo kinh nghiệm
Ở cấp độ này, khả năng quản trị của tổ chức là chưa cao, với việc các hoạt động nhân sự thường mang tính đột xuất và không nhất quán. Doanh nghiệp thường gặp khó khăn trong việc thu hút và giữ chân các cá nhân tài năng. Các tổ chức ở cấp độ này thường chưa có sự nhất quán trong các hoạt động nhân sự với biểu hiện là thiếu kế hoạch đào tạo, phát triển nhân sự rõ ràng, hệ thống cũng như xây dựng quy trình tuyển dụng theo cảm tính, không có phương án đo lường sự hiệu quả.
Sự trưởng thành của tổ chức kéo theo sự phát triển của nhân sự ở mức thấp. Các nhà quản lý và giám sát làm việc dựa trên kinh nghiệm, mỗi người đều có chuẩn mực riêng dẫn đến sự thiếu nhất quán trong tổ chức về cách thức quản trị. Việc đào tạo nâng cao năng lực quản lý chưa được chú trọng, chất lượng của công việc phụ thuộc hoàn toàn vào ý thức trau dồi cá nhân của các quản lý. Phần lớn, họ chưa nhận thức được vai trò phát triển nguồn nhân lực mà chỉ tập trung vào quản lý, kiểm soát dẫn đến việc nhân viên không được đầu tư, suy giảm động lực, thiếu sự gắn kết với mục tiêu chung của tổ chức.
Cấp độ trưởng thành 2: Phối hợp quản lý – Quản lý theo vai trò
Ở cấp độ này, các nhà quản lý đã hiểu vai trò của con người trong việc phát triển tổ chức và bắt đầu xây dựng các chính sách, quy trình nhân sự. Nhận thức có sự thay đổi, coi sự phát triển của nhân sự là trách nhiệm ưu tiên cao trong công việc. Các nhà quản lý nắm phương pháp và tập trung quản lý sắp xếp nhân sự, điều phối các cam kết, cung cấp nguồn lực, quản lý hiệu suất, phát triển kỹ năng và đưa ra các quyết định về lương thưởng.
Lãnh đạo cấp cao đã có cam kết đầu tư liên tục cải thiện kiến thức, kỹ năng, động lực và hiệu suất cho đội ngũ. Những cam kết này được cụ thể hóa trong các chính sách và cung cấp các nguồn lực cần thiết để hỗ trợ cho các đơn vị/phòng ban triển khai.
Cấp độ 2 cho thấy bước chuyển về hiệu quả trong việc thu hút và giữ chân nhân viên. Mối quan hệ giữa nhân sự với cấp trên có sự cải thiện so với cấp độ 1. Khi mọi người bắt đầu nhận thấy một môi trường làm việc tốt hơn và họ có động lực để ở lại, phát triển cùng tổ chức. Nhân sự được thỏa mãn nhu cầu phát triển cá nhân, họ có sự gắn kết hơn với doanh nghiệp và xem tổ chức như là nơi để gắn bó, giúp họ đạt được các mục tiêu nghề nghiệp của mình.
Cấp độ trưởng thành 3: Năng lực theo cấp độ – Quản lý theo năng lực
Sau khi nền tảng về các hoạt động nhân sự đã được thiết lập trong các đơn vị/phòng ban, bước tiếp theo là tổ chức phải gắn kết năng lực của nhân sự với các mục tiêu kinh doanh chiến lược. Trọng tâm là xác định năng lực theo các cấp độ để có tham chiếu đánh giá và xây dựng kế hoạch đào tạo phát triển cho đội ngũ để thực hiện tốt các hoạt động kinh doanh. Những năng lực của nhân sự là các trụ cột hỗ trợ cho kế hoạch kinh doanh, vì họ đóng vai trò thực thi và chuyển giao giá trị trực tiếp đến khách hàng.
Khi tổ chức đạt sự trưởng thành này, văn hóa sẽ phát triển, đề cao sự hiểu biết chung về kiến thức và kỹ năng cần được phát triển để đạt được mức hiệu suất vượt trội. Các cá nhân có sự kết nối, phối hợp để chia sẻ và chuyển giao tri thức bên trong tổ chức. Các chính sách, hệ thống đãi ngộ được thiết kế khuyến khích và ghi nhận những thành tích và nỗ lực phát triển chuyên môn của các cá nhân. Doanh nghiệp tạo môi trường để nhân sự chia sẻ kiến thức kỹ năng và chia sẻ kinh nghiệm giữa các thành viên thúc đẩy nâng cao hiệu quả công việc. Xu hướng doanh nghiệp trở thành trung tâm tri thức, đề cao sự học hỏi và phát triển của mỗi cá nhân.
Mức độ trưởng thành 3 thiết lập các thước đo năng lực, để chuẩn bị cho khả năng được quản lý định lượng ở Cấp độ trưởng thành 4.
Cấp độ trưởng thành 4: Dự báo hiệu quả hoạt động – Hoàn thiện năng lực tổ chức
Cấp độ trưởng thành 4, doanh nghiệp có thể dự báo khả năng thực hiện các mục tiêu công việc thông qua đo lường và đánh giá năng lực. Đặc trưng của cấp độ này, các nhà lãnh đạo xem xét dựa trên thước đo, dữ liệu để lập kế hoạch, để cải tiến mục tiêu và dự báo năng lực làm việc của tổ chức.
Doanh nghiệp áp dụng khung năng lực để đo lường và đánh giá năng lực nhân sự để có dự đoán khả năng đáp ứng mục tiêu kinh doanh. Đồng thời, khung năng lực là thước đo, tiêu chuẩn để doanh nghiệp đào tạo và phát triển nhân viên, tạo ra vốn tri thức trong tổ chức. Đây là tài sản được lưu giữ để nhân sự khác có thể sử dụng, truy cập khi cần thiết. Ở mức độ trưởng này thành, doanh nghiệp có khả năng quản trị tri thức tốt bên trong tổ chức. Các kiến thức, kinh nghiệm được xác định trong khung năng lực sẽ được lan truyền, chia sẻ và tái tạo liên tục phục vụ cho thúc đẩy hiệu quả kinh doanh.
Khi có bộ khung về năng lực và hệ thống đo lường, đánh giá, ban lãnh đạo nhận thấy ít rủi ro hơn trong việc trao quyền cho các nhóm làm việc và sẵn sàng cho nhân sự các cấp độ quyền hạn lớn hơn để quản lý các hoạt động hàng ngày. Do vậy, các nhà lãnh đạo và quản lý sẽ quản lý chi tiết hoạt động, họ có thể tập trung giải quyết các vấn đề chiến lược hơn.
Cấp độ trưởng thành 5: Thích ứng sự thay đổi – Tối ưu hiệu quả tổ chức
Ở Cấp độ Tối ưu hóa, doanh nghiệp tập trung vào việc cải tiến liên tục. Những cải tiến này được thực hiện đối với năng lực của các cá nhân, quy trình và chính sách để nâng cao hiệu suất làm việc của tổ chức. Đề cao sự cải tiến liên tục giúp doanh nghiệp thích ứng tốt với sự thay đổi của thị trường và khách hàng.
Doanh nghiệp coi quản trị sự thay đổi như ưu tiên chiến lược nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh. Nhân sự được khuyến khích thực hiện các cải tiến liên tục đối với quy trình làm việc. Khi thực thi công việc thực tế, mỗi cá nhân sẽ có kinh nghiệm và phong cách riêng, trải qua quá trình tích lũy họ có đúc kết về phương pháp và quy trình hiệu quả. Các doanh nghiệp đạt mức độ trưởng thành này không ngại thay đổi, đề cao sự hoàn thiện liên tục.
Tối ưu hóa hiệu quả hoạt động, doanh nghiệp cho phép nhân sự đổi mới. Các đơn vị/ phòng ban sẽ hoạt động theo nguyên tắc này để nâng cao chất lượng làm việc và phối hợp gắn với mục tiêu kinh doanh đề ra. Hiệu suất cá nhân trong đơn vị/phòng ban được đo lường khi thực hiện quy trình, chính sách mới để đánh giá hiệu quả tác động và có giải pháp kịp thời.
Nhìn chung, tại cấp độ 5, năng lực quản trị và vận hành của tổ chức là rất trưởng thành, doanh nghiệp biết đặt sự ưu tiên vào nguồn nhân lực, cho phép sự thay đổi diễn ra trong tổ chức. Hoạt động đo lường và đánh giá không nhằm mục đích quản lý hay tạo ra áp lực cho nhân sự mà giúp họ cải thiện bản thân, nâng cao hiệu quả và chất lượng công việc. Điểm đặc biệt khi ở cấp độ này là các các cá nhân đều cố gắng nâng cao năng lực của bản thân góp phần cải thiện hiệu suất của nhóm làm việc, đơn vị và tổ chức. Nhân sự gắn lợi ích và nghề nghiệp bản thân với tổ chức, vì lợi ích chung.
Mô hình PCMM là hướng tiếp cận mới trong quản trị để nâng cao năng lực nguồn nhân lực và xây dựng mức độ trưởng thành của tổ chức. Nghiên cứu mô hình có thể thấy các nhân sự trong tổ chức phát triển khi doanh nghiệp có bước tiến trình độ quản trị. Dựa trên tham chiếu của mô hình, các nhà lãnh đạo đánh giá tổ chức đang ở cấp độ nào để có định hướng chiến lược nguồn nhân lực tiếp theo để nâng cao hiệu quả hoạt động và tăng trưởng về kinh doanh. Thực tế, doanh nghiệp chưa đạt được mức độ trưởng thành về quản trị đủ tốt nên việc thu hút và nâng cao chất lượng nhân sự vẫn gặp những khó khăn.
Trọng tâm để doanh nghiệp có sự trưởng thành là sự thay đổi về tư duy, năng lực của lãnh đạo trong việc định hướng xây dựng chiến lược nhân lực với các quy trình, chính sách hệ thống và bài bản. Tư duy tiếp cận về quản trị hiệu suất như là thước đo để các cá nhân cải thiện về năng lực thay vì là kiểm soát, quản lý. Định hướng của lãnh đạo sẽ dẫn dắt tổ chức thay đổi về cách thức tiếp cận, đề cao vai trò con người và đào tạo phát triển. Từ đó hình thành văn hóa với sự đổi mới, thích ứng, gắn kết để tạo nên hiệu suất công việc cao.
OD CLICK biên tập
Nguồn tham khảo:
- Norton L. Compton (2001), People Capability Maturity Model,
- https://www.mbaknol.com/human-resource-management/people-capability-maturity-model-pcmm/
- https://www.plays-in-business.com/people-capability-maturity-model-p-cmm/