TIN VẮN TỪ CÁC CÔNG TY TƯ VẤN THẾ GIỚI
- Nghiên cứu Gartner: Các nhà quản lý cấp trung sẽ có những trách nhiệm khác nhau trong bối cảnh thách thức. Thay vì tập trung vào kiểm soát và quản lý hiệu suất, họ cần biết cách huấn luyện, phát triển nhân sự và thấu hiểu đội ngũ.
- Báo cáo BCG: Chuyển đổi số có tỷ lệ thành công cao hơn khi có sự cam kết rõ ràng từ CEO và nhóm điều hành. Doanh nghiệp cần đẩy mạnh truyền thông và thu hút đội ngũ quản lý cấp trung tham gia vào quá trình chuyển đổi bằng cách trao quyền cho họ.
- Báo cáo KPMG: Các chi phí thiết yếu cũng như rủi ro liên quan tiếp tục tăng tác động đến hành vi tiêu dùng của khách hàng. Khoảng 31% cho biết họ đã mua ít hơn so với năm 2021.
- Nghiên cứu Bain & Co.: Văn hóa thu hút là giúp nhân sự cảm thấy được đối xử công bằng, thể hiện dấu ấn cá nhân vào công việc, có thể đóng góp và cảm thấy được kết nối với những người khác. Tuy nhiên, hầu hết các doanh nghiệp đều gặp khó khăn trong vấn đề này.
- Báo cáo Forrester Research: Công nghệ mới không thể đảm bảo thành công cho các khoản đầu tư vào AI của tổ chức. Thành công phụ thuộc vào cách tổ chức giải quyết các vấn đề liên quan đến yếu tố con người.
XU THẾ PHÁT TRIỂN QUẢN TRỊ
1. Tái tạo tổ chức:
Các doanh nghiệp lớn và truyền thống thường gặp thách thức trong quá trình đổi mới sáng tạo. Khi đã phát triển lớn mạnh, đa số các doanh nghiệp dựa vào việc ra quyết định bởi một bộ phận chuyên trách hoặc bởi những người có thâm niên và bị chi phối bởi yếu tố thứ bậc trong tổ chức. Theo cách thức này, sự đổi mới chỉ tập trung vào các sản phẩm cuối cùng. Các phản hồi từ thị trường thường xuất hiện khá muộn trong quá trình này, vì vậy tránh thất bại luôn là ưu tiên hàng đầu. Tuy nhiên, theo David Rogers, trong thời đại số, khi các đối thủ cạnh tranh có thể đặt ra nguy cơ gián đoạn mô hình kinh doanh bất cứ lúc nào, tư duy lại về đổi mới sáng tạo đòi hỏi những thay đổi về tổ chức, bắt đầu từ việc thay đổi cách ra quyết định và xây dựng văn hóa “Thử nghiệm và rút Kinh nghiệm” (Test-and-Learn).
Mục tiêu của thử nghiệm không phải là có một sản phẩm hoặc giải pháp mà là học hỏi – học về khách hàng, thị trường, và các phương án khả thi để có giải pháp đúng. Cụ thể, thời gian từ ý tưởng đến sản phẩm mẫu được rút ngắn một cách tối đa, và phản hồi của khách hàng về sản phẩm được tích hợp rất sớm vào quá trình phát triển sản phẩm để xây dựng các mẫu thử khả thi tối thiểu (MVP) và lặp lại quá trình một cách liên tục – trước, trong và ngay cả sau khi ra mắt sản phẩm. Trong đó, người lãnh đạo phải là những người biết đặt đúng câu hỏi thay vì đưa ra câu trả lời đúng. Ví dụ, IDEO đã dựng các phòng trưng bày sản phẩm mẫu ngay gần các đội phát triển sản phẩm để mọi ý tưởng có thể đưa vào khâu sản xuất trong vài ngày hoặc thậm chí vài giờ. Hay thương hiệu đồ ăn nhẹ Mondelez sử dụng một “xưởng bay” được thiết kế với mục tiêu biến ý tưởng mới, từ lúc chỉ là khái niệm, trở thành mẫu thử và đến tay khách hàng tham quan chỉ trong vòng 2 ngày.
2. Phát triển nguồn lực nhân sự
Theo NTUC LearningHub (NTUC LHUB) , 3 lý do hàng đầu khiến doanh nghiệp không thu hút được sự tham gia của nhân viên vào hoạt động đào tạo (L&D) bao gồm: 1. Số lượng chủ đề hạn chế trong các chương trình đào tạo; 2. Cách tiếp cận trong đào tạo thiếu sự sáng tạo; 3. Các chương trình đào tạo không phù hợp/không liên quan tới lộ trình thăng tiến. “Tính cá nhân hóa và sự toàn diện của các khóa đào tạo” là một trong những yếu tố then chốt thúc đẩy sự trung thành của nhân sự đối với doanh nghiệp. Hơn nữa, nhân viên hiện nay ngày càng đòi hỏi lãnh đạo và doanh nghiệp hành động dựa trên những hiểu biết sâu sắc từ các đánh giá sau đào tạo để cải thiện các chương trình đào tạo trong tương lai hoặc kịp thời phản hồi với những đề xuất của họ.
Cũng theo NTUC LHUB, các doanh nghiệp vừa và nhỏ được cho là chậm trong việc lập kế hoạch và triển khai đào tạo cho đội ngũ nhân sự, cũng như có kế hoạch cải thiện cho vấn đề này. Doanh nghiệp nên coi đào tạo là ưu tiên hàng đầu hàng đầu nhằm khắc phục các khoảng trống về kỹ năng cho nhân sự và tình trạng thiếu lao động hiện nay.
3. Lãnh đạo chuyển đổi
Jeff Bezos được nhiều người coi là một nhà lãnh đạo có khả năng chuyển đổi tuyệt vời. Phong cách lãnh đạo của ông liên quan đến việc luôn thúc đẩy nhân viên suy nghĩ về các sản phẩm và khả năng mới. Amazon đã đưa thương mại điện tử và giao hàng lên một tầm cao chưa từng có nhờ phong cách sáng tạo và biến đổi của mình.
4. Chuyển đổi số doanh nghiệp:
Tận dụng công nghệ kỹ thuật số tại mọi điểm tiếp xúc của khách hàng, Burberry đã có thể tạo ra trải nghiệm mua sắm sáng tạo đáp ứng kỳ vọng cao của Thế hệ Y.
5. Tổ chức tri thức
David Garvin cho rằng: “Cải tiến liên tục đòi hỏi sự gắn kết đối với việc học”. Đối với một tổ chức có văn hóa học hỏi thực sự, việc học nên được đưa vào chiến lược chung của tổ chức đó, từ đó triển khai thành mục tiêu, ngân sách và lịch trình cụ thể.
6. Quản trị nhân lực
Thomas Mullin, Giám đốc Robert Walters Vương quốc Anh cho biết: “Có văn hóa công ty mạnh và khác biệt là yếu tố để thu hút các nhân viên tiềm năng.”
7. Văn hóa doanh nghiệp
Văn hóa Agile đề cao yếu tố TỐC ĐỘ và khả năng thích ứng. Đề cao sự học hỏi nhanh, quan trọng hơn sự hoàn hảo trong chiến lược, thiết kế sản phẩm hay dịch vụ.
8. Chiến lược kinh doanh
65% CEO dự đoán rằng đối thủ cạnh tranh của họ sẽ thay đổi mô hình doanh nghiệp khác trong 5-7 năm nữa, và 63% CEO nói rằng những đối thủ cạnh canh với mô hình kinh doanh mới sẽ trở thành mối đe dọa lớn đối với hoạt động kinh doanh cốt lõi của họ.
9. Hạnh phúc nhân viên
Để giảm căng thẳng của nhân viên và cân bằng cuộc sống công việc, SAP – công ty phần mềm doanh nghiệp đa quốc gia cho phép nhân viên làm việc theo các thời gian khả thi được điều chỉnh theo hoàn cảnh cá nhân. Chương trình Dinner to Go nổi tiếng của SAP cho phép nhân viên thuận tiện đặt các bữa ăn lành mạnh, nấu sẵn và niêm phong từ ứng dụng “Bữa tối đi đến SAP” mà họ có thể nhận trong căng tin sau giờ làm việc. Chiến dịch “Sức khỏe Tâm thần” của SAP giúp nâng cao nhận thức và giảm sự kỳ thị về các vấn đề sức khỏe tâm thần và khuyến khích nhân viên nhận được sự giúp đỡ mà họ cần.
CHUYỂN ĐỘNG CÁC DOANH NGHIỆP TRONG NƯỚC
1. Xây dựng hệ sinh thái hợp tác
T&T Group và VNPT vừa ký kết thỏa thuận hợp tác toàn diện, nhằm chia sẻ các giải pháp, sản phẩm của hai bên, giai đoạn 2022-2026. Hai bên cũng sẽ ưu tiên cung cấp sử dụng các sản phẩm dịch vụ của nhau như ví điện tử, cổng thanh toán trực tuyến, thu hộ chi hộ, dịch vụ chi hộ 24/7, ngân hàng thanh toán, mobile money…
2. Thúc đẩy tái cơ cấu nâng cao hiệu quả hoạt động
Vietnam Airlines xây dựng Đề án cơ cấu lại Tổng công ty giai đoạn 2021-2025. Mục tiêu công tác cơ cấu là định vị lại chiến lược kinh doanh, thay đổi cơ cấu tổ chức, mô hình quản trị doanh nghiệp, tái cơ cấu nguồn vốn, tài sản, lao động. Đề án dựa trên các trụ cột: tái cơ cấu tài sản – đổi mới công nghệ và hỗ trợ thanh khoản, khả năng trả nợ; tái cơ cấu, thoái vốn tại một số danh mục đầu tư ra ngoài doanh nghiệp song song với việc hoàn thiện hình thành hệ sinh thái mới trong bối cảnh và điều kiện thị trường thay đổi;
3. Quản lý chất lượng sản phẩm theo tiêu chuẩn quốc tế
Phúc Sinh Group đã hoàn thành quy trình sản xuất khép kín đạt tiêu chuẩn quốc tế – from farm to cup: từ nông trại, nhà máy chế biến, nhà máy rang xay tới đóng gói thành phẩm. Công ty có mặt tại khoảng 80 quốc gia trên thế giới, trong đó có nhiều thị trường khó tính như châu Âu, Mỹ, Nga, Đức..
?ĐỜI SỐNG TƯ VẤN
Một nhà tư vấn của McKinsey kể lại trải nghiệm của mình. Tôi lái máy bay, lướt ván diều và đã đến thăm khoảng 40 quốc gia cho đến nay.
Tôi đã có một số trải nghiệm tuyệt vời khi vừa tập thể dục vừa gặp khách hàng. Đó là khi ở cộng hòa Dominica, tôi chạy bộ trên một con đường mòn dài 10 km với tầm nhìn tuyệt đẹp ra biển và ngắm bình minh vào mỗi buổi sáng để gặp khách hàng. Ở Lima, tôi cùng với một nhóm tư vấn có hoạt động chơi bóng quần mỗi tuần.