Doanh nghiệp gia đình hiện chiếm 70% số lượng doanh nghiệp tại Việt Nam, số liệu được VCCI công bố. 100 công ty gia đình lớn nhất ở Việt Nam đã đóng góp đến 25% GDP cả nước (PwC, 2021). Mô hình doanh nghiệp này hoạt động trong môi trường kinh doanh ổn định cho thấy được sự hiệu quả, khả năng tăng trưởng vượt trội. Song, trong bối cảnh kinh doanh thách thức, cùng xu thế chuyển đổi số cũng cần phải có những sự thay đổi về tư duy quản trị. Doanh nghiệp gia đình nhưng trình độ quản trị cần hướng đến phải mang tầm quốc tế.
Dựa trên nghiên cứu các doanh nghiệp gia đình thành công và có khả năng phục hồi tốt trước biến động từ Covid và thị trường, công thức phát triển “4+5”, với 4 tư duy và 5 hành động đã được đề cập. Công thức này có thể áp dụng cho cả các doanh nghiệp không theo mô hình gia đình. Khi áp dụng tiếp cận này cho các công ty gia đình trong cơ sở nghiên cứu của mình, chúng tôi ước tính rằng nó có thể tạo ra lợi nhuận kinh tế tăng từ 2,5 đến 5,5 lần, theo nhận định của McKinsey.
QUẢN TRỊ VỚI DOANH NGHIỆP GIA ĐÌNH VIỆT NAM
Các doanh nghiệp gia đình Việt Nam trong nền kinh tế chuyển đổi với nhiều cơ hội thị trường, sự phát triển sẽ nét khác biệt, thiên về tăng trưởng nhanh, thu về lợi ích và kết quả. Cách thức phát triển như này so với thế giới sẽ có những khoảng trống, nền tảng doanh nghiệp chưa vững, dẫn đến sự dễ tổn thương khi đứng trước sự biến động. Theo khảo sát của PwC, 79% doanh nghiệp gia đình tại Việt Nam chịu tổn thất tài chính.
Do vậy, trong kỷ nguyên số, doanh nghiệp cần có những cần quản trị được sự thay đổi tạo ra sự thích ứng về chiến lược, hình thành văn hóa doanh nghiệp mạnh và đình hình mô hình kinh doanh để chủ động trước sự biến động của thị trường. Những nhà lãnh đạo thế hệ tiếp theo cần cam kết với hệ giá trị mới đề cao sự thử nghiệm, mở rộng tìm kiếm những cơ hội mới. Sự phát triển doanh nghiệp gia đình không chỉ phụ thuộc vào doanh thu, tiềm lực tài chính mà quyết định bởi thế hệ mới có đối mới, chuyển đổi, phát triển doanh nghiệp.
4 TƯ DUY QUẢN TRỊ HƯỚNG ĐẾN SỰ PHÁT TRIỂN VƯỢT TRỘI
Theo quán tính truyền thống, lãnh đạo luôn muốn mang lại lợi nhuận cao nhất cho doanh nghiệp, cũng như kiểm soát các hoạt động của công ty. Nhưng trong kỷ nguyên số, tư duy phát triển đã có nhiều sự khác biệt. Dưới đây là 4 tư duy quản trị được nghiên cứu từ những doanh nghiệp thành công trên thế giới.
Tập trung vào mục đích khác ngoài lợi nhuận
Những doanh nghiệp gia đình có hiệu suất cao có tính mục đích rõ ràng, không chỉ hướng đến tạo ra lợi nhuận, mà họ còn tập trung vào những mục tiêu khác lớn hơn. Nhiều doanh nghiệp hướng đến xây dựng nền tảng của công ty thông qua duy trì danh tiếng vững chắc, bảo vệ hình ảnh thương hiệu và nuôi dưỡng văn hóa tổ chức vững mạnh.
Một số doanh nghiệp khác tập trung tối đa hóa giá trị mang đến cho khách hàng. Tạo ra tác động tích cực gia tăng giá trị cho cộng đồng của mình, bao gồm Khách hàng, Nhà cung cấp, Đối tác, Nhân sự. Dù bản chất theo hướng nào, các nhà lãnh đạo sẵn sàng dành thời gian và nguồn lực cần thiết để hiện thực hóa các mục tiêu của họ. Điều quan trọng là doanh nghiệp cần có cơ chế để đảm bảo nhân sự thấu hiểu, đánh giá cao vào làm việc theo mục đích mà tổ chức hướng đến.
Có tầm nhìn dài hạn và tái đầu tư vào doanh nghiệp
Tầm nhìn dài hạn gắn với xu thế phát triển trong kỷ nguyên số, các nhà lãnh đạo nhìn nhận được doanh nghiệp cần có hướng đi như thế nào để tăng trưởng trong tương lai. Thực tế, nhiều nhà lãnh đạo cũng có tầm nhìn sắc bén, nhưng những áp lực từ cổ đông cũng chi phối những quyết định chiến lược. Họ thường đòi những lợi ích lớn hơn khi công ty hoạt động tốt. Điều này đòi hỏi các nhà lãnh đạo cần có sự kiên định và quyết liệt trong các quyết định, vì sự phát triển của doanh nghiệp trong dài hạn.
Tái đầu tư vào doanh nghiệp là khoản chi cần thiết, nhưng thường lại không được sự ủng hộ từ các cổ đông, vì họ không nhìn thấy những lợi ích trong ngắn hạn. Những khoản đầu tư như đầu tư trải nghiệm và hạnh phúc nhân viên, cải tiến quy trình, chính sách, nghiên cứu và phát triển sản phẩm là xu thế tất yếu để nâng cao năng lực tổ chức giúp công ty vững vàng trước những biến động. Các doanh nghiệp gia đình thành công có xu hướng tái đầu tư phát triển tổ chức, điều kiện cần thiết là họ có % sở hữu đủ lớn để ra quyết định.
Thận trọng về vấn đề tài chính và các khoản đầu tư rủi ro.
Các doanh nghiệp lựa chọn cách thức quản trị tài chính phù hợp để duy trì nội lực của tổ chức, chuẩn bị cho thách thức tương lai. Một số doanh nghiệp sử dụng nợ để chi trả hơn 50% khoản đầu tư. Một số doanh nghiệp ít mạo hiểm hơn, tập trung đầu tư vào bán hàng, sản xuất và các bộ phận khác của doanh nghiệp nơi có lộ trình phát triển rõ ràng và một số tiền lệ về lợi nhuận hơn là đầu tư vào các lĩnh vực có rủi ro cao như R&D.
Một doanh nghiệp hậu cần thuộc sở hữu gia đình ở Châu Âu cho rằng chủ nghĩa thận trọng về tài chính là yếu tố quan trọng giúp họ phục hồi tương đối nhanh chóng sau tình trạng thiếu hụt chuỗi cung ứng toàn cầu vào năm 2021. Trong giai đoạn khủng hoảng, công ty đã kiên định tập trung vào dài hạn và ưu tiên bảo tồn tiền mặt, cho phép nó tránh bị phá sản trong vài năm qua trong khi những công ty khác đang trở thành nạn nhân của sự thu hẹp của ngành.
Xây dựng quy trình nội bộ hiệu quả
Các nhà lãnh đạo các công ty gia đình thành công tập trung hai yếu tố: quy trình rõ ràng nhưng linh hoạt và nhân viên gắn kết.
Các doanh nghiệp gia đình có sự thành công phân biệt giữa việc ra quyết định hiệu quả và việc ra quyết định nhanh chóng. Đối với những vấn đề khi các thành viên trong gia đình đồng ý, họ sẽ đưa ra lựa chọn nhanh. Với những vấn đề khi các thành viên trong gia đình không đồng ý, thì sẽ xem xét tất cả các quan điểm khác nhau, để đưa ra giải pháp phù hợp nhất.
Để thực thi chiến lược hoặc thực hiện thay đổi hiệu quả, cần có một đội ngũ nhân sự gắn kết. Khi doanh nghiệp thấu hiểu nhân sự, có những chính sách đảm bảo lợi ích cũng như thuyết phục họ cùng nhìn về một hướng sẽ nâng cao sự gắn kết với đội ngũ. Đồng thời, tiếp cận quản trị giảm thiểu quy trình cồng kềnh, trao quyền nhiều hơn cho nhân sự là trọng tâm của nhiều doanh nghiệp.
5 HÀNH ĐỘNG CHIẾN LƯỢC TẠO NÊN SỰ KHÁC BIỆT
Đa dạng hóa danh mục đầu tư
70% những công ty hoạt động vượt trội cho biết rằng họ sẽ ưu tiên mở rộng hoạt động ngoài lĩnh vực cốt lõi trong 5 năm tới, bằng cách chuyển sang các ngành hoặc khu vực địa lý mới để tạo ra sự đột phá.
Các doanh nghiệp gia đình này ưu tiên mở rộng thông qua mua bán sáp nhập (M&A). Họ theo đuổi những thương vụ mua lại nhỏ mà có khả năng nâng cao vị thế của mình trên thị trường. Một số khác mạo hiểm hơn khi đầu tư mở những công ty con để hoạt động, khám phá các cơ hội ở lĩnh vực khác. Dù tiếp cận theo cách thức nào, thì việc mở rộng đa ngành để tạo ra sự đột phá tăng trưởng là hướng đi cần thiết để tiến đến sự phát triển và tính bền vững.
Chủ động phân bổ lại nguồn lực
Các doanh nghiệp gia đình hoạt động hiệu quả khi họ phân bổ nguồn lực linh hoạt, tập trung vào ngành và lĩnh vực có khả năng tăng trưởng nhiều nhất. Ưu thế của DN gia đình so với các doanh nghiệp khác về vấn đề này là họ có quyền sở hữu, mức độ cổ phần lớn và chỉ cần sự thống nhất trong gia đình để ra quyết định.
Các công ty này định kỳ thoái vốn khỏi các bộ phận hoạt động kém hiệu quả và tái đầu tư các nguồn lực đó vào các cơ hội tăng trưởng cao hơn. Ví dụ trường hợp của một công ty đã
đã công bố kế hoạch trị giá hàng tỷ đô la để chuyển từ hoạt động kinh doanh cốt lõi là hóa dầu – có thời điểm chiếm hơn 3/4 doanh thu của công ty – sang các cơ hội mới trong lĩnh vực hóa dầu, năng lượng tái tạo. Họ sẵn sàng thay đổi văn hóa, chính sách để phù hợp với hoạt động kinh doanh mới.
Thay đổi hướng đến vận hành hiệu quả
Hiệu quả vận hành của các doanh nghiệp gia đình thành công, đến từ 3 yếu tố. Đầu tiên là DNA vận hành của họ, được truyền qua nhiều thế hệ và định hình cách thức hoạt động của doanh nghiệp, bao gồm việc ra quyết định, cách tiếp cận dịch vụ khách hàng, quản lý nhân tài và thậm chí phát triển chuyên môn chức năng. Ví dụ, ở Hàn Quốc, chủ tịch của một nhà sản xuất quần áo và giày dép thuộc sở hữu gia đình đã đến thăm dây chuyền sản xuất hàng ngày trong nhiều thập kỷ và biết tên từng công nhân. Sự tham gia trực tiếp như vậy giúp nuôi dưỡng lòng trung thành của nhân viên.
Thứ hai, họ sử dụng nhiều chỉ số để đánh giá hiệu suất của tổ chức. Việc bóc tách nhiều chỉ số giúp doanh nghiệp nhìn nhận rõ ràng trạng thái hoạt động và sự phát triển nhân viên. Nhìn chung các chỉ số hiệu suất không chỉ tập trung vào kiểm soát, tạo áp lực lên nhân sự mà còn hướng đến nhìn nhận được những tiến bộ của đội ngũ để có sự ghi nhận kịp thời.
Điểm khác biệt cuối cùng và được cho là lớn nhất của doanh nghiệp gia đình thành công là họ tập trung vào sự đổi mới. Các công ty này đã đầu tư nhiều vào hoạt động R&D và tập trung nuôi dưỡng văn hóa đổi mới. Hoạt động R&D không chỉ hướng đến phát triển sản phẩm mới mà còn nghiên cứu tiềm năng đầu tư hoạt động kinh doanh mới. Đồng thời, khuyến khích đội ngũ đưa ra những ý tưởng mới để cải tiến hoạt động.
Tập trung thu hút, phát triển và giữ chân nhân tài
86% những doanh nghiệp gia đình thành công được khảo sát đều cho rằng họ tập trung vào nuôi dưỡng nhân tài, thông qua thu hút, đào tạo và phát triển, theo khảo sát của McKinsey. Họ xây dựng những chính sách quản trị nhân tài tốt và nuôi dưỡng đội ngũ lãnh đạo kế vị.
Một doanh nghiệp gia đình thành công tại Châu Âu đã xây dựng chính sách quản lý nhân tài. Để thu hút những sinh viên mới tốt nghiệp và những người lao động trẻ hơn, công ty đã phát triển và triển khai một chiến dịch truyền thông xã hội kéo dài hai năm. Bao gồm các bài đăng và video truyền thông về môi trường làm việc và những hoạt động xã hội. Công ty ng đào tạo các thành viên nội bộ để giúp đỡ và hội nhập những nhân viên mới hơn. Ở cấp lãnh đạo cấp cao, công ty tập trung vào việc đưa ra mức lương cạnh tranh và liên tục đưa ra chính sách riêng. Tạo ra sự gần gũi giữa các thành viên trong gia đình sáng lập và lãnh đạo cũng như quản lý của công ty.
Công ty này xây dựng các chương trình đào tạo hiệu quả để phát triển thế hệ thành viên tiếp theo trong gia đình. Ví dụ: một nhà bán lẻ đồ điện tử thuộc sở hữu gia đình ở Châu Phi, yêu cầu tất cả các thành viên gia đình muốn gia nhập công ty phải trải qua một quy trình phỏng vấn nghiêm ngặt (thậm chí còn khó hơn quy trình tuyển dụng tiêu chuẩn của họ) và sắp xếp họ vào những công việc phù hợp với kỹ năng của họ. Một doanh nghiệp gia đình ở Châu Á trong ngành may mặc yêu cầu các thành viên trong gia đình thực hiện một loạt luân chuyển vai trò, đi lên từ vị trí cơ bản nhất.
Liên tục cải tiến về cơ chế quản trị
Các doanh nghiệp gia đình thành công có cơ chế tách biệt các vấn đề gia đình và kinh doanh. Họ xây dựng các tài liệu chính thức hướng dẫn rõ ràng về vai trò và trách nhiệm của các thành viên trong gia đình. Đồng thời, định kỳ có các cuộc họp chính thức để thảo luận về các vấn đề gia đình và kinh doanh.
Ví dụ như trường hợp một doanh nghiệp dịch vụ chăm sóc sức khỏe 100% do gia đình sở hữu ở Hoa Kỳ, hai anh chị em chia sẻ vai trò lãnh đạo. Một người là chủ tịch và tập trung vào vấn đề chiến lược trên ba đơn vị kinh doanh. Trong khi người kia là giám đốc tăng trưởng và tập trung vào bán hàng. Phân nhiệm vai trò rõ ràng, không có sự chồng chéo về chức năng. Rõ ràng trong công việc, nhưng trong việc xây dựng công ty thì vẫn chia sẻ trong việc dành thời gian làm việc tại các bộ phận khác nhau để tạo ra sự kết nối. Cùng nuôi dưỡng văn hóa công ty, đổi mới các quy trình và quy hoạch lộ trình phát triển năng lực của đội ngũ.
Bên cạnh việc rõ ràng về vai trò và trách nhiệm của các thành viên trong gia đình, 95% các doanh nghiệp thành công cần có sự tham gia của các nhân tài từ bên ngoài, không thuộc gia đình. Mục đích là để hỗ trợ, đa dạng góc nhìn chiến lược trong việc đầu tư và phát triển doanh nghiệp. Một công ty CPG có trụ sở tại Mỹ Latinh, đã quyết định thuê CEO bên ngoài, và phá vỡ chuỗi lãnh đạo gia đình kéo dài nhiều thế hệ.
Nhìn chung, công thức 4+5 cung cấp một lộ trình cho các doanh nghiệp ở mọi quy mô hướng đến cải thiện hiệu quả hoạt động. Đặc biệt, với các doanh nghiệp gia đình, công thức này đã hình thành dựa trên những phân tích và nghiên cứu từ thực tiễn thành công trên toàn cầu, số liệu từ McKinsey.
Doanh nghiệp gia đình Việt Nam phát triển trong nền kinh tế chuyển đổi, với nhiều cơ hội thị trường. Tư duy của các nhà lãnh đạo sẽ khác biệt so với những thế hệ kế nghiệp tiếp theo. Quan điểm quản trị theo truyền thống, tập trung vào kiểm soát, do vậy các chính sách bộ máy, quy trình phục vụ cho mục tiêu này của lãnh đạo. Đứng trước yêu cầu phát triển của thời cuộc, cũng như chuyển giao thế hệ trong gia đình, sự thay đổi là điều cần thiết gắn với vấn đề về cơ cấu, văn hóa và chiến lược. Với thế hệ kế nghiệp cần hiểu và gìn giữ giá trị truyền thống, tiếp nối phát triển từ nền tảng này.
OD CLICK biên tập
Nguồn tham khảo:
https://www.pwc.com/vn/vn/publications/2021/pwc-vietnam-fbs-2021-vn.pdf
https://www.mckinsey.com/industries/private-equity-and-principal-investors/our-insights/the-secrets-of-outperforming-family-owned-businesses-how-they-create-value-and-how-you-can-become-one
https://vnexpress.net/khac-biet-the-he-thach-thuc-lon-voi-doanh-nghiep-gia-dinh-4617134.html