Lập kế hoạch cho sự thay đổi

John Kotter – một trong những học giả hàng đầu về chuyển đổi tổ chức đã chỉ ra rằng chỉ có khoảng 30% những cuộc cải cách là thành công. Một nghiên cứu gần đây của Towers Watson – đơn vị nghiên cứu và tư vấn có uy tín trên thế giới cũng cho thấy chỉ 25% những sáng kiến về quản trị sự thay đổi mang lại thành công bền vững.

Khi nói đến sự thay đổi trong tổ chức, cần phải hiểu đó là sự thay đổi của tất cả mọi quá trình một cách chủ động nhằm mục đích tạo sức cạnh tranh lớn hơn cho doanh nghiệp, từ việc áp dụng công nghệ mới, những bước dịch chuyển mang tính chiến lược, thay đổi cách thức quản trị hiệu suất, đến nỗ lực điều chỉnh và tối ưu văn hóa tổ chức. Sẽ thật sai lầm nếu duy trì những tư tưởng bảo thủ phản kháng lại sự thay đổi và thiếu sự tham gia của các bên liên quan, bởi điều đó đồng nghĩa với việc quá trình thay đổi sẽ đi tới sụp đổ. Những nỗ lực thay đổi bị thất bại sẽ làm giảm đi sự tin cậy vào lãnh đạo, lãng phí nguồn lực và làm tăng sự phản kháng lên các sáng kiến khác. Thiếu một trong các thành phần dưới đây có thể dẫn đến sự nhầm lẫn, khởi đầu sai, sự lo lắng, dè dặt và chống đối.

Bên cạnh đó, việc chuẩn bị các phương án ứng phó và lên kế hoạch cho sự thay đổi có ảnh hưởng rất lớn. Và dường như chỉ khi phải đối mặt trực tiếp với một tình huống mà sự thiếu sót của kế hoạch được bộc lộ rõ, doanh nghiệp mới bắt đầu để ý và tìm cách giải quyết. Đặc biệt là đối với những doanh nghiệp có quy mô lớn, với khoảng 300-500 nhân viên, thì hậu quả của việc không quản trị tốt sự thay đổi bên trong tổ chức là rất lớn. Khi đó, sự thay đổi sẽ là lãng phí nếu không được nhìn nhận và thực hiện đúng cách.

Một số khía cạnh quan trọng của việc lập kế hoạch cho sự thay đổi hiệu quả bao gồm lộ trình dự án, kế hoạch truyền thông, kế hoạch quản lý khi triển khai. Cụ thể hơn, bài viết này sẽ đi vào phân tích bốn trọng tâm chính trong quá trình lập kế hoạch cho sự thay đổi, bao gồm: xây dựng sự cam kết của ban lãnh đạo, phân bổ nguồn lực và thành lập các nhóm task forces, lập kế hoạch truyền thông, cùng với đó là sự hỗ trợ của chuyên gia tư vấn bên ngoài. Từ đó, giúp doanh nghiệp nắm bắt được sự thay đổi và điều chỉnh nó theo hướng có lợi cho tổ chức. 

XÂY DỰNG CAM KẾT CỦA BAN LÃNH ĐẠO

Cam kết của ban lãnh đạo là điều kiện cần thiết then chốt cho bất kỳ sự cải tổ hoặc thay đổi lớn trong hoạt động của doanh nghiệp. Để đạt được mục đích, quản trị thay đổi phải được thực hiện một cách cẩn trọng trên cơ sở thúc đẩy các yếu tố thành công như cam kết của đội ngũ lãnh đạo và vai trò của lãnh đạo trong quản trị thay đổi.

Sự đổi mới bắt đầu từ cam kết của lãnh đạo

Theo nhận định của các các tác giả Juan Senor, John Wilpers và Juan Antonio Giner trong báo cáo “Innovation in Magazine Media: 2016-2017 World Report”, sẽ không có sự thay đổi nào nếu thiếu cam kết của người lãnh đạo. Cụ thể, trong quá trình làm việc với một số doanh nghiệp trong ngành xuất bản, họ đã nhận thấy rằng không thể có thay đổi nào nếu không có sự cam kết cá nhân của người lãnh đạo, theo sau đó là việc tái phân bổ các mục tiêu ưu tiên, thời gian, nguồn lực và nhân lực. Ngay cả những nhân viên thông minh và sáng tạo nhất cũng cũng thường thu mình trong vùng an toàn và chờ tín hiệu từ người lãnh đạo.

Mặc dù để nhân viên ở mọi cấp độ tham gia là rất quan trọng nhưng các chương trình quản trị thay đổi phải bắt đầu từ cấp cao nhất, với nhóm giám đốc điều hành cam kết hỗ trợ tổng giám đốc. Cần phải có một loạt các hành động từ trước sao cho mọi người đều đồng ý về sự chuyển mình và quá trình thực thi nó. Nói cách khác, ban lãnh đạo phải tham gia thảo luận, lắng nghe lẫn nhau, và giải quyết những mâu thuẫn trong quan điểm để cùng nhau có tầm nhìn thống nhất về mục tiêu cho bất kỳ sự thay đổi nào. Ban lãnh đạo – động lực cho sự thay đổi phải hoạt động theo nhóm trên tinh thần hợp tác và cam kết trong suốt quá trình.

Ví dụ, xây dựng và triển khai hệ thống BSC-KPI là dự án lớn có tính chiến lược ảnh hưởng sâu sắc tới sự thành công trong toàn bộ hoạt động của toàn doanh nghiệp và trách nhiệm của từng cá nhân. Trong trường hợp ngay cả khi công ty đã xác định được chiến lược, mục tiêu chiến lược, nếu không có sự tham gia của ban lãnh đạo, thì cấp dưới vẫn không có đủ thẩm quyền để đưa ra các quyết định quan trọng về Bản đồ chiến lược công ty, KPI công ty, phân công chức năng và KPI của các phòng ban, đơn vị. Thêm vào đó, quá trình xây dựng, triển khai BSC-KPI tốn rất nhiều thời gian và người thực hiện thường chưa nhiều kinh nghiệm sẽ càng khó khăn. Như vậy, nếu ban lãnh đạo, đặc biệt là CEO không cam kết thực hiện thì sự phản kháng của nhân viên đối với hệ thống BSC-KPI là rất lớn.

Sự đổi mới đòi hỏi “lãnh đạo chuyển đổi”

Áp đặt, ra lệnh và kiểm soát theo kiểu lãnh đạo truyền thống là một trong những nguyên nhân dẫn đến thất bại. Có nhiều CEO chỉ muốn tự mình làm hết, với lý luận rằng, “lôi kéo mọi người vào việc này mất rất nhiều thời gian. Có nhiều trường hợp lại cho rằng, “chúng tôi chỉ cần lập một khung kế hoạch thô ban đầu và mọi người điền vào thế là xong.”

Tuy nhiên, những lãnh đạo xác định rõ rằng sự đổi mới là vì lợi ích của chính nhân viên sẽ thu hút được sự ủng hộ nhanh chóng và nhiệt tình hơn thay vì yêu cầu nhân viên thay đổi chỉ vì lợi ích của công ty. Mà theo Don Peppers – đồng sáng lập Tập đoàn Peppers & Rogers, lãnh đạo doanh nghiệp phải “lôi kéo sự tham gia của nhân viên bằng cách hướng tới những động lực mang tính nội tại hơn, như quyền tự chủ, sự hoàn chỉnh, quyền làm chủ, ý thức về mục tiêu và tinh thần đồng đội trong công việc.”

Một trong những yếu tố đem đến thành công cho Veolia Water NA khi triển khai BSC lồng ghép vào trong khung ISO 9000 trước đó chính là sự ủng hộ và cam kết từ ban lãnh đạo. Trong đó, sự nhiệt thành, thúc đẩy, kiên định của Laurent Auguste – người vừa tiếp nhận vai trò Chủ tịch và CEO vào năm 2008, đã đem lại ý thức khẩn cấp cần thiết cho sự thành công của dự án. Ý thức khẩn cấp, lãnh đạo mạnh mẽ từ ban điều hành tạo động lực thay đổi cho nhân viên, từ đó thúc đẩy sự tham gia trong toàn tổ chức.

Cần phải thừa nhận một thực tế rằng, phần lớn mọi người đều không muốn thay đổi các thói quen. Bởi vậy, việc gì trong quá khứ đã đủ tốt, hoặc không tồn tại mối đe dọa nghiêm trọng thì các nhân viên sẽ tiếp tục những gì họ vẫn luôn thực hiện. Niềm tin suy giảm khiến các nhân viên tự động mặc định rằng bất kỳ một cải cách nào diễn ra đều sẽ gặp thất bại. Mọi sự khuyến khích về tính tự giác và chuyển đổi sẽ gặp phải sự hoài nghi và đối kháng. Bởi vậy, tiền đề thực thi sự thay đổi phải là một ban lãnh đạo nhất quán, can đảm, và có tầm nhìn.

LẬP KẾ HOẠCH DỰ ÁN

Một kế hoạch được đầu tư xây dựng, sắp xếp trình tự chi tiết và dự trù các rủi ro, nhờ đó, đội ngũ có thể chuẩn bị nguồn lực phù hợp và kiểm soát tiến độ hiệu quả là một bước thiết yếu trước và trong quá trình thay đổi. Một hệ thống quản lý nguồn lực hiệu quả sẽ giúp doanh nghiệp thực hiện dự án theo đúng tiến độ và đảm bảo chất lượng, góp phần hoàn thành mục tiêu chiến lược đã đề ra. Đây cũng là cơ sở cho việc kiểm soát hoạt động của tổ chức.

Phân bổ nguồn lực cho dự án

Trước khi có thể phân bổ, doanh nghiệp cần phải biết mình có thể sử dụng những tài nguyên nào. Ví dụ, xác định số lượng nhân sự sẵn sàng cho dự án, thiết bị nào đã có sẵn hoặc cần mua mới, địa điểm thực hiện dự án và không gian đó có còn trống không… Lập một danh sách nguồn lực theo phạm vi, mục tiêu và nhiệm vụ của dự án sẽ đảm bảo đúng tiến độ trong phạm vi ngân sách được giao.

Doanh nghiệp rất dễ rơi vào tình trạng không dành đủ thời gian của nhân viên dành cho việc hoạch định, xây dựng và triển khai dự án. Kết quả của quá trình thay đổi phụ thuộc rất nhiều vào các nguồn lực, và việc dự toán phải bao gồm thời gian của nhân sự nội bộ lẫn chi phí tư vấn và huấn luyện từ bên ngoài.

Ví dụ, theo Viện Balanced Scorecard Hoa Kỳ (BSI), phải mất từ 2-3 tháng để xây dựng một hệ thống BSC cho toàn tổ chức. Việc liên kết giữa các khối, phòng ban quanh chiến lược kinh doanh tốn thêm khoảng từ 1-2 tháng, và việc phân tầng hệ thống thẻ điểm xuống đến các nhân viên có thể phải mất thêm 1 tháng hoặc hơn thế. Doanh nghiệp cũng phải cân nhắc đến việc hoạch định và lên ngân sách cho các chi phí chuyển vùng nếu các thành viên không ở cùng một nơi. 

Thành lập các nhóm task forces cho dự án 

Quy trình này được thực hiện thông qua tương tác nhóm hay qua hội thảo, bao gồm cả huấn luyện, xây dựng các nhóm task forces. Các dịch vụ tư vấn từ bên ngoài có thể giúp cho hoạt động xây dựng và triển khai BSC theo đúng hướng. Quan trọng là đảm bảo rằng đơn vị tư vấn phải có phần huấn luyện và chuyển giao kiến thức – họ nên hướng dẫn quá trình xây dựng, chứ không phải là tự mình xây dựng hệ thống. Bởi nếu doanh nghiệp không tham gia vào quá trình này, thì một là nhân viên không nắm được rõ bản chất vấn đề, hai là kế hoạch cho sự thay đổi ít hiệu quả.

Kế hoạch cho dự án cần phải bao gồm thành lập nhiều nhóm task forces nhằm thảo luận các vấn đề chiến lược và tạo ra nhiều thành phần chính. Việc thành lập các nhóm này sẽ giúp củng cố bản chất minh bạch của dự án, xây dựng sản phẩm có chất lượng, đảm bảo nhân viên tham gia ngay từ đầu.

Những người tham gia chính bao gồm các lãnh đạo, các quản lý, những người nắm giữ các quy trình, và các quản lý chịu trách nhiệm trực tiếp, cùng các hạt nhân theo phân tầng. Lý tưởng là các nhóm có những thành viên có tầm nhìn, óc phân tích, giao tiếp tốt, có khả năng làm việc nhóm, nắm vững vấn đề và nắm vững quy trình, và là những người thúc đẩy sự thay đổi.

XÂY DỰNG KẾ HOẠCH TRUYỀN THÔNG

Việc truyền thông liên tục tiến trình thay đổi đòi hỏi phải hoạch định nhằm xác định những nhóm đối tượng chính và hiểu nhu cầu của họ để họ có thể được trang bị cho sự thay đổi. Truyền thông sự thay đổi đòi hỏi không chỉ đơn giản là một bảng các thức đo kết quả công việc dành cho cấp lãnh đạo và quản lý đọc, không chỉ dừng lại ở những presentation trên slide, trang web hay email, v.v. Việc truyền thông rõ ràng và hiệu quả dựa trên sự thông hiểu và hội thoại hai chiều. Xây dựng kế hoạch truyền thông nội bộ tốt, doanh nghiệp có thể gắn kết nhân viên trong công ty một cách hiệu quả, giúp quá trình thay đổi diễn ra “trơn tru” hơn.

Kế hoạch truyền thông cụ thể sẽ giúp gắn kết các nhân viên có trách nhiệm với việc hoạch định chiến lược, hoạch định nhân sự, thông tin đại chúng, hoạch định và quản lý kênh truyền thông. Nó sẽ bao gồm các thông điệp được xây dựng phù hợp với từng nhóm đối tượng người tiếp nhận, các đề xuất về kênh truyền thông, cũng như kế hoạch triển khai chi tiết cho việc truyền đạt thông tin. Việc đánh giá, đo lường hiệu quả truyền thông là cách để doanh nghiệp biết mình đang đạt đến mục tiêu hay không và có những phương án điều chỉnh hợp lý.

Dưới đây là một ví dụ giúp doanh nghiệp phát triển thông điệp truyền thông theo Viện BSI.

Đối tượng khán giả	Mục tiêu (TẠI SAO)	Nội dung (CÁI GÌ)	Phương tiện (CÁCH NÀO)	Thời gian (KHI NÀO)	Trách nhiệm (AI)
Các Nhà điều hành	Có thể đưa vào những thay đổi hành vi mong muốn, sự nhận thức, sự hỗ trợ, phụ thuộc vào đối tượng. Ví dụ: – Mong muốn thay đổi – Thông tin – Những hành vi mới	Những thông điệp chính muốn phổ biến, những đóng góp/phản hồi mong muốn. Ví dụ: “Chúng tôi hiểu điều các bạn quan ngại. Đâu là điều mà các bạn nghĩ sẽ giúp cho sự thay đổi hiệu quả hơn trong nhóm các bạn?”	Phương tiện dùng để truyền thông. Có thể là 1 chiều hoặc 2 chiều. Ví dụ: – Họp toàn thể – Bản tin – Thảo luận của từng cá nhân với cấp trên trực tiếp – Áp phích	Chúng ta sẽ truyền thông khi nào và với tần suất như thế nào? Ví dụ: – Họp toàn thể hàng tháng – Gửi email hàng tuần – Họp nhân viên – cấp trên hàng tháng	Ai sẽ đưa ra thông điệp hay sẽ dẫn dắt truyền thông? Ví dụ: – CEO sẽ tiến hành webcast – Cấp trên sẽ gặp cá nhân với từng nhân viên
Các Giám đốc
Các Nhà quản lý
Nhân viên khác (có thể thay đổi đối tượng này nếu cần)

Một ví dụ thực tiễn trong việc xây dựng truyền thông mạnh là Tolko Industries. Tolko đã xây dựng xong khả năng truyền thông từ trước khi có Thẻ điểm cân bằng. Họ có một Giám đốc truyền thông làm việc full-time ngồi tại tầng điều hành và chủ trì những cuộc họp thường xuyên của các đại diện từ các đơn vị kinh doanh của công ty. Trước tiên, họ đã xác định được những nhóm chuyên biệt, cùng những quan ngại rất đa dạng về hệ thống mới. Điều quan trọng là phải thông báo rằng không có công việc nào bị bỏ đi, nhưng chúng sẽ được đặt lại vào trong một giải pháp thực thi chiến lược khả thi hơn. Các yếu tố của kế hoạch truyền thông sẽ được cập nhật thường xuyên cho CEO. Một khi kế hoạch được xây dựng, đích thân CEO sẽ đi thăm các đơn vị kinh doanh và tổ chức các buổi họp với các quản lý và nhân viên tại đó. Cả chiến dịch được định vị lại là “Chúng ta sẽ chiến thắng ra sao” – một thông điệp quan trọng về sự tự tin cho một tổ chức đã từng căng thẳng nặng nề khi rơi vào suy thoái.

Vì vậy, kế hoạch truyền thông hiệu quả sẽ tạo nền cho việc giải quyết các nỗi lo lắng trước thay đổi bằng cách định ra hướng giải quyết các quan ngại cũng như các thách thức, cơ hội sẽ xảy ra trong quá trình triển khai.

Bất cứ khi nào một sự thay đổi đáng kể xảy ra trong tổ chức – chẳng hạn như việc giới thiệu một chính sách mới, kế hoạch chiến lược, công nghệ, quy trình, cơ cấu, sản phẩm hay dịch vụ – sẽ phát sinh sự ảnh hưởng đến một hay nhiều bên liên quan. Thành công phụ thuộc vào sự đóng góp của tất cả các cấp, đặc biệt là sự cam kết hoàn toàn của ban lãnh đạo trong việc tham gia vào và hỗ trợ nhằm đẩy mạnh tính trách nhiệm và sự công tác. Bên cạnh đó, thông qua kế hoạch quản lý dự án, những người có liên quan sẽ nắm bắt được rõ ràng định hướng hoạt động triển khai trong tương lai, cân đối ngân sách sử dụng để tránh sự lãng phí không cần thiết và đồng thời xác lập nên những tiêu chuẩn kiểm tra, đánh giá hiệu quả dự án chính xác nhất. Đồng thời, kế hoạch truyền thông nội bộ khuyến khích giao tiếp hai chiều cho và nhận các phản hồi trong tổ chức sẽ giúp lãnh đạo doanh nghiệp và nhân viên thấu hiểu hơn về các mong đợi và tiềm năng cải thiện.

Để lập kế hoạch cho sự thay đổi hiệu quả, các doanh nghiệp cần có tư duy, công cụ quản trị sự thay đổi nhằm thích ứng với những biến động của thị trường, bởi bản chất của sự thay đổi chính là quá trình tự hoàn thiện. Bên cạnh việc trang bị các kỹ năng cần thiết cho đội ngũ nhân sự để dẫn dắt tổ chức hướng đến sự thay đổi thành công, thì việc truyền thông nội bộ đảm bảo tính thông tin xuyên suốt và thu hút sự tham gia của các thành viên trong tổ chức vào quá trình thay đổi là yếu tố quan trọng tác động đến sự hiệu quả của quá trình này.

OD CLICK biên tập

Nguồn tham khảo:

1. Kaplan, R.S. and Norton, D.P., (1992). The Balanced Scorecard – Measures That Drive Performance. Harvard Business Review, January-February 1992, pp 71-79.
2. Juan Senor, John Wilpers, & Juan Antonio Giner (2017). Innovation in Magazine Media: 2016-2017 World Report. 
3. https://www.enterpriseengagement.org/articles/content/8288912/going-oneonone-the-new-rules-of-engagement/
4. https://hbr.org/1995/05/leading-change-why-transformation-efforts-fail-2
5. Howard Rohm, David Wilsey, Gail Stout Perry, Dan Montgomery. 9 bước triển khai Balanced Scorecard.