Phát triển tổ chức là một phương pháp tiếp cận khoa học dựa trên các căn cứ thực tiễn nhằm giúp tổ chức đổi mới, nâng cao năng lực, theo hai khía cạnh: Hiệu quả hoạt động, và Khả năng thích ứng với những thay đổi của môi trường kinh doanh. Do vậy, trước bối cảnh biến động và cạnh tranh như hiện nay, đây là vấn đề cấp thiết với doanh nghiệp để tồn tại và có bước tiến mới.
Khái niệm OD (phát triển tổ chức) vẫn còn mới đối với doanh nghiệp hiện nay, nhưng thực tế đã trải qua thời gian dài hình thành trên thế giới. Khái niệm OD xuất hiện dựa trên nhu cầu và xu thế tất yếu của môi trường kinh doanh khi doanh nghiệp buộc phải có sự chuyển mình, nâng cao hiệu quả hoạt động và thích nghi với thay đổi thị trường.
Doanh nghiệp Việt đang trong giai đoạn quan trọng khi cần đẩy nhanh tốc độ theo kịp được xu thế trên thế giới và phản ứng với những thách thức từ thị trường. Đây là thời điểm then chốt cần áp dụng phương pháp OD (Phát triển tổ chức) để hình thành lợi thế cạnh tranh, đạt được mục tiêu chiến lược.
Bài viết này giúp doanh nghiệp hiểu rõ hơn về OD cũng như các phương pháp OD phổ biến được áp dụng trên thế giới hiện nay. Đồng thời làm rõ quy trình phát triển tổ chức mà OD CLICK đang ứng dụng để giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu quả hoạt động bắt kịp xu thế và thích ứng với những biến động từ thị trường.
PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC GIÚP HOÀN THIỆN HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG CỦA TỔ CHỨC
Phát triển tổ chức (Organizational Development)
Cumming & Worley (2009) nhận định phát triển tổ chức là một quá trình quan trọng và dựa trên cơ sở khoa học giúp tổ chức xây dựng năng lực để thay đổi và đạt được hiệu quả cao hơn bằng cách phát triển, cải tiến và củng cố các chiến lược, cấu trúc và quy trình.
Culbert & Reisel (1971) cho rằng Phát triển tổ chức (OD) là quá trình giúp tổ chức thay đổi để đáp ứng nhu cầu thay đổi của môi trường bên trong và bên ngoài.
Như vậy, phát triển tổ chức là một quá trình liên tục đổi mới và hoàn thiện hiệu quả hoạt động của tổ chức trên hai khía cạnh: Cấu trúc hệ thống và Năng lực con người nhằm nâng cao sức cạnh tranh và củng cố vị thế của doanh nghiệp. Phát triển tổ chức là yêu cầu không thể thiếu với các doanh nghiệp kinh doanh trong thế kỷ 21 nhằm thích ứng với môi trường cạnh tranh theo tiêu chuẩn toàn cầu và bối cảnh VUCA gắn với chuyển đổi số.
Nội hàm của Phát triển tổ chức
Sau khi nắm được khái niệm về OD dựa trên những nghiên cứu của chuyên gia và sự đúc kết trọng tâm, bài viết hướng đến làm rõ nội hàm của và bản chất của phát triển tổ chức.
Quy trình phản biện và dựa trên khoa học. OD là một quy trình chặt chẽ với việc sử dụng các phát hiện khoa học làm đầu vào và tạo ra một quy trình có cấu trúc, được kiểm soát. Cuối cùng là kiểm tra xem các kết quả có phản ánh ý định của can thiệp hay không.
Xây dựng năng lực để thay đổi và đạt được hiệu quả cao hơn. Phát triển tổ chức là nhằm vào hiệu quả của tổ chức. Do đó, nó có tạo ra kết quả về kinh doanh. Điều này có thể khác nhau giữa các tổ chức, nhưng thông thường bao gồm hiệu quả tài chính, sự hài lòng của khách hàng, sự tham gia của các thành viên trong tổ chức và tăng cường năng lực thích ứng,đổi mới tổ chức.
Phát triển, cải tiến và củng cố các chiến lược, cấu trúc và quy trình. Phát triển tổ chức áp dụng cho những thay đổi trong chiến lược, cấu trúc hoặc quy trình. Đây là một cách tiếp cận hệ thống với việc đánh giá và rà soát hoạt động tổ chức.
CÁC PHƯƠNG PHÁP PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC PHỔ BIẾN
Phương pháp Nghiên cứu hành động (Action Research OD)
Nghiên cứu hành động được giới thiệu bởi Kurt Lewin vào cuối những năm 1930. Phương pháp này đặt vấn đề và yếu tố con người làm trung tâm, từ đó có định hướng hành động. Do vậy, điều quan trọng cần phải xác định và ưu tiên các vấn đề cốt lõi. Bởi trên thực tế doanh nghiệp phải đối mặt với nhiều những vấn đề, không thể đủ nguồn lực giải quyết hết.
Phương pháp Nghiên cứu đề cao sự phối hợp giữa lãnh đạo doanh nghiệp và nhà tư vấn với quy trình cụ thể, bao gồm: Xác định vấn đề, tham khảo ý kiến, thu thập dữ liệu và chẩn đoán, phản hồi ý kiến, cùng chẩn đoán vấn đề, lập kế hoạch hành động chung, hành động, thu thập dữ liệu.
Bước 1: Xác định vấn đề
Giai đoạn này thường bắt đầu khi một lãnh đạo chủ chốt trong tổ chức hoặc một người có quyền lực và ảnh hưởng nhận thấy rằng tổ chức gặp những vấn đề trước tác động của thị trường. Khi đó, doanh nghiệp cần sự hỗ trợ của một nhà tư vấn về OD. Trong giai đoạn đầu sự tiếp xúc giữa nhà tư vấn và khách hàng là quan trọng. Trong quá trình này, nhà tư vấn đánh giá dựa trên nhiều khía cạnh: Khả năng tác động đến khách hàng; Động lực và giá trị của khách hàng; Sự sẵn sàng thay đổi của khách hàng; Mức độ sẵn có của các nguồn lực.
Bước 2: Tham khảo ý kiến
Trong giai đoạn này, nhà tư vấn và khách hàng sẽ đánh giá ban đầu về nhau. Dựa trên những chia sẻ bước đầu, nhà tư vấn phát triển lý thuyết hoặc khung tham chiếu và chia sẻ với khách hàng để họ có thể tham khảo. Điều này giúp ngay từ đầu để thiết lập một bầu không khí cởi mở và hợp tác. Điểm quan trọng là cần làm rõ về những gì mong muốn nhận được, mỗi bên sẽ đầu tư bao nhiêu thời gian, chi phí cũng như thống nhất những quy tắc làm việc với công việc hai bên.
Bước 3: Thu thập dữ liệu và chẩn đoán
Trong giai đoạn này, nhà tư vấn sẽ phối hợp cùng thành viên của doanh nghiệp thực hiện. Nó liên quan đến việc thu thập thông tin thích hợp và phân tích nó để xác định nguyên nhân cơ bản của các vấn đề tổ chức. Theo Cummings & Worley (2009), chẩn đoán hiệu quả cung cấp kiến thức hệ thống về tổ chức cần thiết để thiết kế các can thiệp thích hợp.
Các nhà tư vấn đảm bảo thông tin của họ từ nhiều nguồn dữ liệu và vận dụng nhiều phương pháp khác nhau như khảo sát khai thác thông tin sơ cấp và thứ cấp. Bên cạnh đó, việc thu thập cần diễn ra rộng dựa trên các cấp độ của tổ chức: Cấp độ tổ chức, Cấp độ đội nhóm, Cấp độ nhân viên.
Bước 4: Phản hồi ý kiến
Sau khi thu thập lượng dữ liệu cần thiết, nhà tư vấn sẽ tiến hành chẩn đoán dựa trên nền tảng kiến thức và kinh nghiệm bản thân. Bởi vì nghiên cứu hành động (action research) là một vòng hoạt động, dữ liệu sau khi được thu thập sẽ được cung cấp lại cho khách hàng. Đồng thời các nhà tư vấn nhận định điểm mạnh và điểm hạn chế của tổ chức hoặc bộ phận.
Bước 5: Cùng chẩn đoán vấn đề
Sau khi nhận được dữ liệu đã thu thập, doanh nghiệp có sự xem xét, trao đổi với nhà từ vấn đề xác định vấn đề cốt lõi. Đồng thời cùng nhau thống nhất giải pháp phù hợp nhất đối với doanh nghiệp cùng kế hoạch triển khai
Bước 6: Lập kế hoạch hành động chung
Tiếp theo, nhà tư vấn và các thành viên cốt lõi của tổ chức cùng thống nhất về các hành động tiếp theo. Ở giai đoạn này, những hành động cụ thể được lên kế hoạch thực hiện phụ thuộc vào văn hóa, công nghệ và môi trường của tổ chức; vấn đề của tổ chức; cũng như thời gian và chi phí can thiệp.
Bước 7: Hành động
Giai đoạn này mô tả việc doanh nghiệp cùng nhà tư vấn thực hiện những thay đổi trong tổ chức. Nó có thể bao gồm việc áp dụng các phương pháp, quy trình mới, thay đổi mô hình kinh doanh, cấu trúc lại hệ thống và thiết kế công việc.
Bước 8: Đánh giá
Bởi vì nghiên cứu hành động là một quá trình tuần hoàn, dữ liệu cũng phải được thu thập sau khi hành động đã được thực hiện để đo lường và xác định tác động của hành động và cung cấp kết quả trở lại cho tổ chức. Điều này, ngược lại, có thể giúp chẩn đoán lại và hình thành hành động mới.
Phương pháp thay đổi chung (General Change OD)
Dựa trên những phương pháp đã được hình thành, từ sự đúc kết, Cummings và Worley (2009) đề xuất phương pháp thay đổi chung (General Change OD). So với nghiên cứu hành động, phương pháp này tập trung giải quyết vấn đề và phát triển cơ hội từ những điểm mạnh của tổ chức. Nhìn chung, quy trình bao gồm 4 bước: Bắt đầu dự án, Chẩn đoán, Lên kế hoạch và hành động, Đánh giá và thể chế hóa.
Bước 1: Bắt đầu dự án
Giai đoạn này tập trung với các hoạt động tìm hiểu doanh nghiệp và xây dựng cam kết. Tiếp đến là thu thập dữ liệu để xác định các vấn đề hoặc cơ hội thay đổi; thảo luận chung về dữ liệu thu thập được; cam kết về thời gian và nguồn lực; và đặt ra những kỳ vọng giữa hai bên.
Bước 2: Chẩn đoán
Giai đoạn tiếp theo tập trung vào các hoạt động nhằm tìm hiểu tình trạng hiện tại của tổ chức (bao gồm nguyên nhân, hậu quả của các vấn đề tổ chức và điểm nổi trội của tổ chức). Đồng thời thu thập dữ liệu theo các cấp độ của tổ chức, văn hóa doanh nghiệp. Từ đó xác định rõ tập hợp các hoạt động can thiệp cần thiết để nâng cao hiệu quả.
Bước 3: Lên kế hoạch và hành động
Tùy thuộc vào kết quả của chẩn đoán, các hành động có thể tập trung vào việc sửa đổi chiến lược tổ chức, cơ cấu, công nghệ, quy trình con người và hoặc nguồn nhân lực. Bản chất và phạm vi của các biện pháp can thiệp được phát triển cũng có thể phụ thuộc vào các yếu tố tổ chức như sự sẵn sàng thay đổi, khả năng thay đổi, văn hóa tổ chức và sự phân bổ quyền lực, cũng như như động lực, cam kết, kỹ năng.
Bước 4: Đánh giá và thể chế hóa
Giai đoạn này tập trung thu thập dữ liệu về tình trạng của tổ chức sau khi thực hiện can thiệp. Mục tiêu xác định mức độ can thiệp đã hoàn thành các mục tiêu đã được hoạch định hay chưa, sau đó có phản hồi cho các thành viên tổ chức để có hành động tiếp theo.
Phương pháp tập trung vào điểm nổi trội (Appreciative Inquiry OD)
Khác với phương pháp Nghiên cứu hành động tập trung lấy vấn đề làm trung tâm. Phương pháp này tiếp cận một cách tích cực, tập trung vào điểm tích cực, tiềm năng của tổ chức, đưa ra tầm nhìn tương lai để tạo ra sự thay đổi. Theo Bushe (2011), người phát triển phương pháp này, ông cho rằng những kỳ vọng tích cực về tổ chức có thể tạo ra một dự đoán thúc đẩy hành vi để biến những niềm tin đó thành hiện thực. Có thể thấy, so với hai phương pháp điển hình trên, cách tiếp này hoàn toàn khác biệt khi tập trung xây dựng tương lai với cơ hội tích cực và những ý tưởng mới để hình thành động lực và thúc đẩy hành động của doanh nghiệp.
Cách thức này bao gồm 4 bước chính là Bắt đầu dự án, Xác định điểm tích cực, Khám phá bối cảnh, Thiết kế và định hình tổ chức tương lai và Áp dụng thiết kế
Bước 1: Bắt đầu dự án
Hai bên tìm hiểu và xây dựng sự tin cậy thông qua sự trao đổi thông tin. Từ đó hình thành nên kỳ vọng và thống nhất cách tiếp cận giữa hai bên về nguồn lực, thời gian và ngân sách. Đây là nền tảng chuẩn bị bước vào dự án.
Bước 2: Xác định điểm tích cực, nổi trội
Trong giai đoạn này, các nhà tư vấn và doanh nghiệp bắt đầu khảo sát và đánh giá về sự thay đổi, với phản ánh và thảo luận tập trung điểm tích cực của vấn đề. Ví dụ minh họa một cuộc điều tra về việc trải nghiệm khách hàng có thể bao gồm việc phỏng vấn những người tham gia về các trường hợp hài lòng của khách hàng. Từ đó có những cách thức làm tốt hơn, mang lại giá trị tốt hơn.
Đồng thời, hai bên xác định những điểm nổi trội, điểm doanh nghiệp đang làm tốt để phát huy đạt được mục tiêu chiến lược.
Bước 3: Khám phá bối cảnh
Giai đoạn này liên quan đến việc các thành viên hình dung về bối cảnh doanh nghiệp muốn đạt được, vị thế nâng cao khi thực hiện những thay đổi. Điều này thể hiện tầm nhìn và định hướng phát triển của doanh nghiệp. Điều quan trọng là xác định những cơ hội từ thị trường để tạo động lực có những hành động đạt được mục tiêu đề ra. Đó có thể dựa trên sự thay đổi về mô hình kinh doanh, chiến lược, văn hóa.
Bước 4: Thiết kế và định hình tổ chức tương lai
Các lãnh đạo cùng với nhà tư vấn xây dựng hình thái tổ chức mới với sự kết hợp của những điểm nổi trội doanh nghiệp đã làm tốt với tầm nhìn doanh nghiệp muốn đạt được trong tương lai. Đây là giai đoạn thu hẹp khoảng cách giữa mong muốn của tổ chức và thực trạng hiện tại dựa trên thúc đẩy điểm mạnh sẵn có. Để làm được điều này cần có sự thay đổi phù hợp, dựa trên thực trạng của tổ chức về văn hóa, chiến lược, mô hình kinh hay nguồn nhân lực.
Bước 5: Áp dụng thiết kế
Các thành viên áp dụng về cách thức mới đã được thiết kế ở bước 3 và đánh giá kết quả của các hành động. Từ những đánh giá đó sẽ có sự điều chỉnh cần thiết hướng tới tầm nhìn có thể đạt được. Nếu sự thay đổi chưa có được sự hiệu quả thì cần quay trở lại bước 1 để xem xét lại điểm tích cực và điểm nổi trội của doanh nghiệp.
Đánh giá chung về các phương pháp OD
Ba phương pháp được nghiên cứu kể trên đều là nền tảng trong việc ứng dụng OD của các nhà tư vấn. Mỗi phương pháp đặc trưng cho cách tiếp cận với tư duy khác nhau. Phương pháp Nghiên cứu hành động đề cao sự khắt khe và sự hợp tác chặt chẽ giữa nhà tư vấn và các nhà lãnh đạo trong việc giải quyết vấn đề. Tuy nhiên, điểm hạn chế được cho rằng tập trung nguồn lực quá nhiều vào giải quyết vấn đề của tổ chức và dựa vào kỹ thuật. Việc tập trung nhiều vào vấn đề cũng dẫn đến sự thiếu hiệu quả.
Phương pháp Tập trung vào điểm nổi trội được cho là sự thay thế đối với Nghiên cứu hành động khi tập trung vào những gì tốt nhất của tổ chức. Xác định và khơi dậy những thế mạnh của doanh nghiệp để đạt được viễn cảnh tương lai mà lãnh đạo mong muốn. Tuy nhiên, hạn chế nằm ở việc chỉ dựa vào điểm tốt nhất mà thiếu đi giải quyết vấn đề cốt lõi và thách thức mà tổ chức phải đối mặt sẽ khó đạt thành công.
Phương pháp Thay đổi chung là sự tổng hợp của các cách thức trên khi tập trung vào xác định vấn đề, đồng thời khơi gợi điểm tốt nhất của doanh nghiệp để đạt mục tiêu phát triển. Song, hạn chế nằm ở việc chưa tập trung đánh giá về các yếu tố tác động lập kế hoạch thay đổi. Ví dụ như sự sẵn sàng của tổ chức và mức độ tham gia của các thành viên..
Nhìn chung, các phương pháp kể trên đều là sự đúc kết và được ứng dụng trong hỗ trợ phát triển doanh nghiệp hàng đầu. Mỗi cách tiếp cận đề có những ưu điểm và hạn chế. Do vậy, việc áp dụng cách thức nào là phù hợp sẽ phụ thuộc vào đặc thù và thực trạng của từng tổ chức. Từ những phương pháp căn bản trên, OD CLICK đã có những đúc kết và vận dụng riêng để áp dụng vào phát triển doanh nghiệp, phù hợp với đặc thù và môi trường doanh nghiệp Việt
QUY TRÌNH PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC OD CLICK
Phát triển tổ chức là trọng tâm nghiên cứu của công ty với mục đích giúp doanh nghiệp hoàn thiện năng lực thích ứng với bối cảnh biến động của thị trường. Dựa trên các mô hình phương pháp OD đã được hình thành bởi các chuyên gia trên thế giới, với sự thấu hiểu đặc thù Việt Nam, công ty có áp dụng để hình thành quy trình phát triển tổ chức tối ưu nhất.
Trên thực tế, mỗi phương pháp tiếp cận đều dựa trên tư duy riêng. Tư duy của OD CLICK gần nhất với phương pháp Thay đổi chung (General Change), tập trung vào xác định vấn đề cũng như khơi dậy và phát huy điểm mạnh của tổ chức. Đồng thời, công ty đề cao vai trò hợp tác của hai bên giữa các chuyên gia tư vấn và các lãnh đạo doanh nghiệp. Chỉ sự phối hợp chặt chẽ như vậy mới tạo ra sự thay đổi hiệu quả cho tổ chức.
Lý giải cho tư duy tiếp cận như vậy, công ty nhận thấy rằng nếu chỉ tập trung tìm ra vấn đề và cố gắng khắc phục, thay đổi nó, sẽ tốn thời gian và nguồn lực, hiệu quả có thể không cao. Do vậy, để phát triển tổ chức cần xác định ra vấn đề cốt lõi nhất, tính cấp thiết nhất, đồng thời phải khơi dậy và phát huy điểm mạnh tổ chức. Những gì doanh nghiệp đang làm tốt cần khuyến khích làm tốt hơn nữa tạo ra lợi thế cạnh tranh trên thị trường.
Với triết lý và phương pháp tiếp cận như vậy, OD CLICK xây dựng quy trình phát triển tổ chức (OD) hỗ trợ doanh nghiệp hoàn thiện năng lực, thích ứng với sự thay đổi với 4 bước cơ bản.
Bước 1: Phân tích thực trạng và bối cảnh
Ở bước này sẽ phân tích hiện trạng của tổ chức dựa trên 3 cấp độ: cấp độ cá nhân, cấp độ phòng ban và cấp độ tổ chức để nắm rõ được thực trạng để nhận định vấn đề cốt lõi mà tổ chức gặp phải.
Bước 2: Xác định vấn đề và nhiệm vụ trọng tâm
Sau khi có những khảo sát toàn diện theo 3 cấp độ của tổ chức, OD CLICK cùng với Ban lãnh đạo doanh nghiệp sẽ trao đổi, thảo luận cùng nhau để xác định những vấn đề cốt lõi nhất cản trở sự phát triển của doanh nghiệp. Từ những vấn đề này, chuyên gia xác định những nhiệm vụ trọng tâm theo hai hướng: hướng có thể triển khai áp dụng ngay (ngắn hạn) và hướng cần có thời gian thay đổi và hoàn thiện (dài hạn)
Bước 3: Xây dựng các giải pháp phù hợp
Sau khi xác định nhiệm vụ trọng tâm, bước tiếp theo là tiến hành xây dựng các giải pháp cho doanh nghiệp. Các giải pháp được đựa ra dựa trên kinh nghiệm của các chuyên gia và đặc thù của mỗi tổ chức, với mục tiêu là sự hiệu quả của chương trình tư vấn. Giải pháp cũng đi theo hai hướng là ngắn hạn và dài hạn với nhóm giải pháp can thiệp ngay để giải quyết vấn đề nóng và nhóm giải pháp cần lộ trình và có sự theo dõi, điều chỉnh.
Bước 4: Tổ chức triển khai và giám sát
Ở bước này, sau khi thống nhất giải pháp hai bên, OD CLICK bắt đầu triển khai chương trình với các kế hoạch rõ ràng. Trong và sau quá trình triển khai sẽ có những đánh giá về các vấn đề như: mục tiêu có rõ ràng hay không; các biện pháp đo lường có đủ chính xác, tin cậy và đầy đủ không. Quan trọng là đưa ra đánh giá về hiệu quả thực hiện và có sự so sánh trước và sau can thiệp OD sau đó đưa ra phản hồi.
Có thể thấy phát triển tổ chức là vấn đề cấp thiết với doanh nghiệp hiện nay. Nhưng hiện tại vẫn chưa được quan tâm đầy đủ. Lý do đến từ việc doanh nghiệp chưa sẵn sàng cho những sự thay đổi mang tính bước ngoặt. Hơn nữa, họ chưa hiểu rõ về lĩnh vực này dẫn đến sự mơ hồ trong thực hiện. Do vậy, bài viết này góp phần giúp doanh nghiệp nắm được và phần nào hiểu về lĩnh vực này cũng như vai trò của nó đến sự phát triển bền vững.
Về bản chất, phát triển tổ chức mục đích chính là nâng cao năng lực và khả năng thích ứng của doanh nghiệp. Để làm được điều này đòi hỏi vai trò của năng lực lãnh đạo cùng với văn hóa doanh nghiệp. Tất cả mọi ý tưởng đổi mới, chiến lược, cơ cấu, hay con người, đều bắt đầu triển khai từ cam kết của lãnh đạo. Sức mạnh của tổ chức thể hiện thông qua văn hóa doanh nghiệp. Trước xu thế tất yếu về chuyển đổi số và sự cạnh tranh, doanh nghiệp nào có thể bứt phá ra khỏi vùng an toàn, thay đổi mình hướng sự hiệu quả sẽ đạt được thành công, nâng cao vị thế.
OD CLICK biên tập
Nguồn tham khảo
- Lewin, K. (1946). Action research and minority problems. In G.W. Lewin (Ed.), Resolving
- social conflict. London: Harper & Row
- Cummings, T., Worley, G. (2009): Organization Development & Change
- Bushe, G. R. (2011). Appreciative inquiry: Theory and critique. The Routledge companion to
- organizational change, 87-102
- Maxwell and Judith (2015),Organization Development Models: A Critical Review and Implications for Creating Learning Organizations
- https://instituteod.com/od-action-research-model-arm/
- https://www.slideshare.net/manishkumarsinha2/action-research-model-16162982