Nâng cấp chất lượng đào tạo cho doanh nghiệp

Việc nâng cao năng lực cho đội ngũ nhân sự không chỉ là mục tiêu mà còn là yêu cầu cực kỳ quan trọng của tổ chức nếu muốn phát triển nhanh và bền vững trong môi trường kinh doanh ngày càng cạnh tranh và phức tạp. Theo thống kê gần đây của CIPD, các doanh nghiệp lớn (trên 10,000 nhân viên) tại Mỹ chi trung bình khoảng 1,678 USD/nhân sự cho hoạt động đào tạo và phát triển trong năm 2021. Trong khi đó, đối với các doanh nghiệp vừa (1000 – 9999 nhân viên) và nhỏ (dưới 100 – 999 nhân viên), con số này là 924 USD/nhân sự.

Tuy nhiên, có một thực trạng khá đáng buồn rằng, chỉ ¼ doanh nghiệp cho biết hiệu quả đầu tư của họ có thể chuyển đổi thành hiệu quả làm việc của nhân viên một cách có thể đo lường được, và chỉ 8% nghĩ rằng họ đang theo dõi và đánh giá hiệu quả đào tạo đúng cách (Báo cáo “Xây dựng năng lực tổ chức”, McKinsey). Cũng theo ASTD (The American Society for Training and Development ), khi các nhân viên quay trở lại công việc của mình thì họ đã mất 90% những gì đã học được trong quá trình đào tạo. Đồng nghĩa với việc những nhân viên đó chỉ giữ lại được 10% kiến thức đã lĩnh hội được.

Đó là lý do tại sao nâng cao hiệu quả đào tạo phải được coi là một trong những trọng tâm đối với lãnh đạo và giám đốc Nhân sự doanh nghiệp trong quá trình xây dựng năng lực tổ chức. Và muốn biết hiệu quả hay không, định hướng tốt nhất cho một chương trình đào tạo chất lượng như thế nào, cũng như đo lường hiệu quả đào tạo đối với hiệu quả làm việc của nhân sự ra sao chính là những nhiệm vụ song song cần thực hiện. Để đạt được những mục tiêu trên, doanh nghiệp cần trả lời 3 câu hỏi lớn sau.

XÁC ĐỊNH ĐÚNG NHU CẦU ĐÀO TẠO CỦA DOANH NGHIỆP BẰNG CÁCH NÀO?

Lợi tức cuối cùng mà doanh nghiệp mong đợi khi đầu tư vào đào tạo là đạt được các mục tiêu kinh doanh của doanh nghiệp. Nói cách khác, việc trang bị cho nhân viên những kiến thức và kỹ năng sẽ góp phần đạt được tầm nhìn chiến lược của tổ chức. Mặc dù vậy, không phải các chương trình phát triển năng lực nhân sự nào của các doanh nghiệp hiện nay cũng đáp ứng được yêu cầu đang đặt ra. Cụ thể, theo nghiên cứu của Brandon Hall Group, chỉ 10% các tổ chức có các chương trình phát triển lãnh đạo phù hợp với nhu cầu kinh doanh của doanh nghiệp họ và các năng lực cần có trong thời đại số.

Kết quả trên có thể đến từ hai nguyên nhân chính. Thứ nhất, khi đánh giá nhu cầu đào tạo, doanh nghiệp thường có xu hướng bắt đầu từ quan điểm cho rằng kết quả làm việc của nhân viên tệ nên phải đào tạo. Hầu như doanh nghiệp chỉ nhận dạng các nhu cầu đào tạo theo phản ứng đối với các vấn đề khi chúng nảy sinh. Thứ hai, việc xác định nhu cầu đào tạo của doanh nghiệp hiện đang chưa được tiến hành một cách có hệ thống, hoặc chưa được xem là một trong những yếu tố tác động đến động lực học hỏi và hiệu quả chung. Điều này có thể sẽ khiến nhân viên cảm thấy chương trình đào tạo không thiết thực hoặc không nhìn thấy sự liên hệ chặt chẽ giữa chương trình đào tạo và vai trò, trách nhiệm công việc của họ. Việc không thấu hiểu được cách mình có thể đóng góp vào việc đạt được các mục tiêu kinh doanh có thể dẫn đến tình trạng bất hợp tác và thụ động trong quá trình đào tạo, từ đó tác động đến hiệu quả đào tạo tổng thể.

Để lấp đầy khoảng trống này, Anderson (2006) cho rằng việc xác định sự đồng nhất giữa mục tiêu đào tạo và ưu tiên chiến lược của doanh nghiệp là yếu tố quan trọng. Và đánh giá hiệu quả đào tạo của toàn tổ chức phải đánh giá được mức độ ảnh hưởng của đào tạo đối với việc hoàn thành các mục tiêu chiến lược đó, thông qua 4 cách tiếp cận chính:

Việc lựa chọn cách tiếp cận nào sẽ phụ thuộc vào mục tiêu của doanh nghiệp. Dựa trên các mục tiêu này, các tiêu chí về năng lực của đội ngũ nhân sự sẽ được đưa ra. Đồng thời, xác định xem khoảng trống kiến thức kỹ năng hiện tại ảnh hưởng ra sao đến mục tiêu kinh doanh. Khi đó, lộ trình đào tạo của doanh nghiệp sẽ theo sát thực tiễn và yêu cầu công việc của nhân sự.

Ngoài ra, việc đánh giá sự sẵn có của các nguồn lực cũng như chất lượng của các nguồn lực để triển khai chương trình đào tạo cũng tác động tới hiệu quả đào tạo tổng thể. Theo Kaufman (1994), doanh nghiệp không chỉ cần quan tâm tới sự hài lòng của nhân sự với chương trình đào tạo mà còn cần phải quan tâm tới các nhân tố ảnh hưởng tới sự hài lòng của họ. Đặc biệt là trước khi quyết định triển khai chương trình đào tạo, cần xem xét các mốc thời gian, ước tính nhân lực và nguồn lực ngân sách cần thiết cho việc triển khai.

KHUNG QUẢN TRỊ HIỆU QUẢ ĐÀO TẠO CẦN ĐÁP ỨNG NHỮNG TIÊU CHÍ NÀO?

Nhiều chủ doanh nghiệp thường cho rằng mục đích chính của đánh giá hiệu quả đào tạo là đo lường tính sinh lời của hoạt động đầu tư vào đào tạo. TS. Will Thalheimer – chuyên gia hàng đầu về nghiên cứu, tư vấn và đánh giá đào tạo lại cho rằng cách nhìn nhận trên về đo lường chất lượng đào tạo có thể dẫn đến một loạt các thiên kiến và kết quả đầu ra “vô nghĩa”. Mà trong đó doanh nghiệp chỉ quan tâm tới các chỉ số, thước đo mà họ cho là quan trọng bao gồm số lượng học viên được đào tạo, chi phí cho mỗi lần đào tạo, ước tính của người học về giá trị của việc học, các phân tích lợi ích/chi phí sử dụng v.v. Những thước đo, chỉ số này lại không phản ánh được toàn bộ cả quá trình, với sự tham gia của các bên liên quan. Kết quả là, hiệu quả đầu tư vào đào tạo của doanh nghiệp lại không chuyển đổi được thành khả năng áp dụng thông tin, kỹ năng và kiến thức mới vào công việc của nhân sự. Doanh nghiệp lúc đó lại dễ rơi vào não trạng cho rằng đào tạo không hiệu quả phần lớn là do giảng viên/ người huấn luyện/ đơn vị đào tạo không đủ trình độ hay kỹ năng dẫn giảng không tốt.

Hiệu quả của việc đào tạo chỉ được thể hiện khi doanh nghiệp tiến hành theo dõi, phân tích và đánh giá trên nhiều phương diện tác động vào toàn bộ những người tham gia chương trình. Nó có thể được xem xét dựa trên một khung quản trị hiệu quả đào tạo tổng thể. Hiện nay nổi bật có 4 phương pháp đo lường hiệu quả đào tạo nhân lực, gồm có:

Mô hình đánh giá 04 cấp độ của Kirkpatrick

Một trong những mô hình được sử dụng phổ biến nhất để đánh giá và đo lường hiệu quả đào tạo chính là mô hình Kirkpatrick, lần đầu tiên được giới thiệu vào năm 1959. Theo đó, hiệu quả đào tạo được đánh giá với 04 cấp độ: Reaction – Phản ứng; Learning – Tiếp thu; Behavior – Hành vi; Result – Kết quả.

Cấp độ 1 – Phản ứng: Đánh giá phản ứng của người học với chương trình đào tạo trên các phương diện như Liệu người học có thích thú hay có trải nghiệm tốt với chương trình học? Liệu nội dung học có thật sự liên quan đến nội dung công việc đang đảm trách của họ? Thời gian bỏ ra tham dự đào tạo có thật sự hữu ích đối với họ? Học viên có hài lòng hoặc cảm thấy thoải mái với cách sắp xếp và đào tạo này không? Mức độ tham gia thực sự vào nội dung học? Cảm nhận người học về khả năng có thể áp dụng được kiến thức đã tiếp thu? v.v. Mục tiêu đánh giá ở tầng này là nhằm xác định người học có phản ứng tích cực với chương trình đào tạo hay không dựa trên sự phù hợp của nội dung và kinh nghiệm.
Cấp độ 2 – Tiếp thu: Đánh giá xem người học đã tiếp nhận được những kiến thức, kỹ năng gì khi tham gia chương trình đào tạo và có đạt được đúng mục tiêu của chương trình đào tạo đề ra hay không. Bên cạnh việc đo lường sự thay đổi về kiến thức, kỹ năng thì ở cấp độ này sẽ đo lường thêm về thái độ, sự tự tin và mức độ cam kết của người học.
Cấp độ 3 – Hành vi: Đánh giá những thay đổi, tiến bộ của người học sau khi hoàn thành chương trình đào tạo. Ở mức độ này, đánh giá chương trình sẽ tập trung vào mức độ ứng dụng những kiến thức, kỹ năng mà người học đạt được vào trong công việc của họ. Trong cấp độ này, môi trường làm việc mà người học quay trở sau đào tạo có ảnh hưởng lớn tới việc liệu họ có thể áp dụng các kỹ năng mới hay không, bao gồm sự hỗ trợ từ lãnh đạo, quản lý trực tiếp, bộ phận Đào tạo, đồng nghiệp, v.v.
Cấp độ 4 – Kết quả: Đo lường tác động của nội dung khóa đào tạo với mục tiêu và kết quả kinh doanh. Các kết quả đánh giá được ở bước này cho doanh nghiệp biết được khả năng giữ chân nhân tài, tăng năng suất làm việc, doanh số bán hàng, mức độ hài lòng của khách hàng và cải thiện chất lượng công việc.

Mô hình đánh giá của Phillips ROI

Phillips ROI hay còn gọi là công cụ đánh giá hiệu quả sau đào tạo dựa trên vốn đầu tư được công bố vào năm 2003. Mô hình ra đời dựa trên ý nghĩ: “Đào tạo là khoảng vốn đầu tư, không phải chi phí. Đánh giá hiệu quả đào tạo là đánh giá hiệu quả đầu tư”.

Đây được coi là phương pháp đánh giá hiệu quả đào tạo nhân sự nâng cấp hơn so với mô hình Kirkpatrick. Jack Phillips đã phát triển thêm một cấp độ mới đó là Cấp độ 5 – Lợi tức đầu tư (Return on Investment – ROI). Ông cho rằng tác động của đào tạo ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh của doanh nghiệp, có thể quy đổi tác động này thành tiền tệ và đánh giá dựa trên ROI. Không giống Kirkpatrick chỉ đo lường kết quả đào tạo dựa trên kỳ vọng của các bên liên quan (ROE). Cấp độ thứ 5 được thiết kế để sử dụng lợi tức đầu tư nhằm xác định giá trị của các chương trình đào tạo. Cấp độ này giúp doanh nghiệp đo lường chi phí đầu tư vào đào tạo, trả lời cho những câu hỏi như “Có tạo ra lợi nhuận hay không?”, hay “Nếu có thì chúng là bao nhiêu?”.

05 Cấp độ đánh giá hiệu quả đào tạo của Kaufman

Tương tự như Phillips ROI, mô hình đánh giá đào tạo 05 cấp độ của Kaufman cũng được phát triển từ mô hình 04 cấp độ của Kirkpatrick. Điểm mới trong mô hình của Kaufman đó là đã chia cấp độ 1 của thành 2 mức bao gồm Input và Process; nhóm cấp độ 2 và 3 trong mô hình Kirkpatrick thành 1 cấp độ gọi tên là Micro và thêm cấp độ độ 5 là cấp độ Mega.

Cấp độ 1 – Input: Đánh giá sự sẵn có của các nguồn lực cũng như chất lượng của các nguồn lực để triển khai chương trình đào tạo, bao gồm cả nguồn lực tài chính, vật chất và con người.
Cấp độ 2 – Process: Đánh giá phản ứng của học viên đối với chương trình đào tạo (giống như bước thứ nhất trong mô hình của Kirkpatrick). Ở cấp độ này, mô hình đánh giá quan tâm tới trải nghiệm học tập của người học.
Cấp độ 3 – Micro: Đánh giá mức độ ảnh hưởng của chương trình đào tạo tới một nhóm nhỏ hay tới các cá nhân. Liệu người học đạt được những kết quả gì sau khi tham gia vào chương trình đào tạo và họ có vận dụng được những kiến thức, kỹ năng đã qua đào tạo vào trong công việc của họ hay không.
Cấp độ 4 – Macro: Đánh giá mức độ ảnh hưởng của chương trình đào tạo đến cả doanh nghiệp như tăng lợi nhuận hoặc giảm chi phí.
Cấp độ 5 – Mega: Đánh giá mức độ ảnh hưởng của chương trình đào tạo tới xã hội như những đóng góp của người học cho xã hội sau khi đã tham gia vào chương trình đào tạo.

Mô hình Đánh giá Chuyển giao Học tập (LTEM)

LTEM – Learning-Transfer Evaluation Model hay Mô hình Đánh giá Chuyển giao Học tập được TS. Will Thalheimer nghiên cứu và đưa ra vào năm 2018. Mô hình này tập trung vào các giai đoạn học tập khác nhau của nhân sự và việc chuyển giao việc học đó sang một môi trường ứng dụng.

Mô hình 08 bậc với các cấp thấp hơn xác định những gì theo truyền thống là trọng tâm đào tạo của công ty — giữ chân người lao động trong thời gian ngắn; các tầng giữa mô tả việc học tập và hiểu biết lâu dài hơn; và cuối cùng là các lớp trên cùng minh họa nơi mà việc học chuyển thành ứng dụng đầy đủ và tích hợp trong công việc. Trong đó, làm rõ việc ứng dụng sau đào tạo mà doanh nghiệp có thể hướng tới bằng cách phân tách thành năng lực để ra quyết định và năng lực thực hiện nhiệm vụ. Tác giả cũng đề xuất rằng việc ứng dụng được biểu hiện thông qua các kết quả khác nhau, tùy thuộc vào cách mà nhân viên đó thực hiện.

Bậc 1 – Tham dự/Điểm danh: Nhân viên đăng ký, bắt đầu và hoàn thành khóa đào tạo. Thalheimer lập luận rằng kết quả đánh giá ở cấp thấp này là vô ích, bởi vì tham dự không có nghĩa là nhân viên đã học được điều gì đó.
Bậc 2 – Hoạt động: Nhân viên tham gia vào các hoạt động đào tạo, có thể được đo lường trên ba cấp độ: sự chú ý, sự quan tâm và sự tham gia. Tuy nhiên, cả ba đều không đủ ở mức độ đánh giá bởi người học có thể chú ý, thể hiện sự quan tâm và tham gia, nhưng điều đó vẫn không có nghĩa là họ đã thực sự học được điều gì đó.
Bậc 3 – Nhận thức của người học: Nhiều tổ chức không vượt quá Bậc 3. Bản thân nhiều nhân viên còn cảm thấy khó hiểu và bối rối khi đề cập đến chương trình đào tạo.
Bậc 4 – Kiến thức: Tập trung vào việc đo lường mức độ kiến thức, kỹ năng mà nhân viên đã lĩnh hội được (bao gồm các khái niệm, thuật ngữ, v.v. ). Tuy nhiên, việc ghi nhớ thuật ngữ sau một thời gian học không có nghĩa là người học sẽ ứng dụng được vào trong công việc của mình.
Bậc 5 – Năng lực ra quyết định: Sau đào tạo, liệu người học có thể đưa ra quyết định đúng đắn trong các tình huống phù hợp, thực tế không? Nếu doanh nghiệp đo lường điều này trong hoặc ngay sau quá trình học, nó sẽ hữu ích, nhưng vấn đề là theo thời gian người học vẫn có thể quên kiến thức hoặc kỹ năng cơ bản.
Bậc 6 – Năng lực thực hiện nhiệm vụ: Thực hiện một nhiệm vụ là sự kết hợp của quá trình ra quyết định và quá trình hành động của học viên. Nếu họ làm điều này trong hoặc ngay sau khóa đào tạo, đó sẽ là một biện pháp đánh giá đáng tin cậy.
Bậc 7 – Chuyển giao: Theo Thalmeier, doanh nghiệp nên xác định bằng các biện pháp khách quan xem liệu người tham gia có áp dụng những gì đã học để hoàn thành công việc thành công hay không, còn được gọi là chuyển giao. Điều này áp dụng cho cả “chuyển giao được hỗ trợ”, khi học viên cần trợ giúp để áp dụng kiến thức đã học, cũng như chuyển giao hoàn chỉnh.
Bậc 8 – Ảnh hưởng của việc chuyển giao: Bậc cuối cùng thậm chí còn vượt quá nhiệm vụ chính tại bậc 7 khi nó không chỉ xác định nhiệm vụ được hoàn thành thành công hay không mà còn xác định ảnh hưởng của việc chuyển giao đối với các bên liên quan như đồng nghiệp, gia đình và bạn bè, tổ chức, cộng đồng, xã hội, môi trường.

MÔ HÌNH QUẢN TRỊ HIỆU QUẢ CỦA OD CLICK

Quản trị hiệu quả đào tạo cần tư duy tiếp cận tổng thể để đảm bảo chất lượng xuyên suốt cho doanh nghiệp, với 4 trọng tâm: Khảo sát trước đào tạo, Tổ chức đào tạo, Báo cáo sau đào tạo, Đánh giá sau đào tạo.

Khảo sát trước đào tạo tập trung xây dựng câu hỏi đánh giá để xác định năng lực hiện tại cùng với nhu cầu đào tạo của nhân sự doanh nghiệp. Dựa trên thông tin này, công ty sẽ đề xuất chương trình cũng như nội dung phù hợp, tập trung vào tính thực tiễn, giải quyết vấn đề bên trong doanh nghiệp.

Tổ chức đào tạo là quá trình phối hợp giữa doanh nghiệp và OD CLICK. Trong đó, doanh nghiệp truyền thông trước tạo nhận thức và sự chuẩn bị cho đội ngũ. Tạo điều kiện cho học viên ứng dụng kiến thức trong công việc tạo ra hiệu quả thực tiễn. OD CLICK sẽ chuẩn bị nội dung đào tạo,học liệu và xây dựng các hoạt động để giúp học viên nắm bắt kiến thức. Hiệu quả của quá trình đào tạo đến từ sự chủ động học hỏi, dám thay đổi của đội ngũ. Chuyên gia đóng vai trò chuyển giao kiến thức thông qua các phương pháp riêng biệt, gia tăng sự tương tác, mở rộng nhận thức gắn với yêu cầu của thị trường.

Báo cáo sau đào tạo là đánh giá nhanh về chất lượng thông qua phản hồi của học viên, chuyên gia và trợ giảng. Doanh nghiệp có góc nhìn tổng quan về kết quả bước đầu sau khi triển khai chương trình và phối hợp đưa ra hướng phát triển tiếp theo.

Đánh giá sau đào tạo. Tập trung vào đánh giá toàn diện theo 4 bước mô hình Kirkpatrick 1. Phản ứng; 2. Tiếp thu; 3. Hành vi; 4. Kết quả. Mục tiêu xác định chi tiết cảm xúc, sự hài lòng của học viên cũng như mức độ tiếp thu kiến thức áp dụng vào thực tế hiệu quả. Từ góc nhìn của đội ngũ và lãnh đạo nhìn nhận được sự thay đổi tích cực trong hành vi, nhận thức sau chương trình. Để đạt kết quả cụ thể phụ thuộc vào nhiều yếu tố, không chỉ dựa vào đào tạo. Do vậy, hoạt động đo lường ROI, hiệu quả đầu tư như chỉ số tham khảo giúp doanh nghiệp có thêm tham chiếu để đánh giá chung về chất lượng chương trình.

XÂY DỰNG CÔNG CỤ TRIỂN KHAI SAU ĐÀO TẠO

Để duy trì khả năng lưu giữ những “kiến thức” đã tiếp thu, thúc đẩy đội ngũ quản lý áp dụng vào trong công việc, từ đó củng cố quá trình biến “kiến thức” thành “tri thức” gắn với thực tiễn của bản thân và doanh nghiệp, hoạt động đào tạo nên kết hợp các bài tập, công cụ mang tính ứng dụng cho học viên ngay sau khi khóa học kết thúc, nhằm:

1. Xây dựng và phát triển ý thức trách nhiệm của học viên. Từ tiếp thu kiến thức, kỹ năng đã được học, đến hiểu sâu sắc và áp dụng vào thực tiễn công việc của mình, thông qua các phương pháp khác nhau do chuyên gia đào tạo định hướng.

2. Thúc đẩy việc lên kế hoạch hành động và lộ trình triển khai cụ thể cho bộ phận/phòng ban. Đồng thời, đây cũng là căn cứ để Bộ phận Nhân sự và Ban lãnh đạo doanh nghiệp đánh giá quá trình học tập của nhân sự, cũng như góp phần hình thành văn hóa học hỏi mạnh mẽ trong tổ chức.

Công cụ triển khai sau đào tạo phải đảm bảo việc tái hiện kiến thức trong chương trình đào tạo cho học viên, cũng như gắn chặt với vấn đề của doanh nghiệp nhằm thúc đẩy người học vận dụng những kiến thức, kỹ năng đã lĩnh hội được để giải quyết các vấn đề trong công việc và tổ chức của mình. Đặc biệt, hệ thống các câu hỏi, bài tập để kiểm tra, đánh giá kết quả đào tạo của người học sẽ được thiết kế một cách hệ thống cả về cấu trúc và nội dung theo các mức độ của thang đo Bloom nhằm khuyến khích và phát triển năng lực tư duy của học viên.

Đánh giá hiệu quả đào tạo là một trong những hoạt động khó, nhưng rất cần thiết để giúp doanh nghiệp có thể đánh giá lượng kiến thức, kỹ năng nhân sự tiếp thu được từ khóa đào tạo, xem xét khả năng và mức độ ứng dụng của các kỹ năng và kiến thức này trong công việc mà họ đảm nhận. Tuy nhiên, cần phải nhìn nhận rằng, “mục tiêu của đánh giá hiệu quả đào tạo không phải là chứng minh doanh nghiệp tiết kiệm được bao nhiêu nguồn lực cho việc đầu tư phát triển nhân viên, mà phải là nâng cao giá trị của việc chuyển giao tri thức” (Tim Mooney và Rob Brinkerhoff, 2012). Mức độ trưởng thành của nhân viên cũng phụ thuộc vào niềm tin và động lực tích cực từ lãnh đạo. Phát triển con người là trách nhiệm đầu tư của lãnh đạo doanh nghiệp, không chỉ về cả tiền bạc, mà cần cả thời gian, và sự sẵn sàng thay đổi. Trang bị tri thức hay phương thức quản trị mới thì nỗ lực bên trong lại phải cao hơn nữa, với tinh thần hợp tác, thiện chí thay đổi từ lãnh đạo, thì đào tạo mới đem lại hiệu quả. Hay nói cái khác, đo lường hiệu quả đào tạo là để điều chỉnh chính sách và phân bổ nguồn lực, hướng đến tư duy phát triển dài hạn của doanh nghiệp. Chất lượng đào tạo phụ thuộc vào mức độ hợp tác của các bên liên quan, nhằm thúc đẩy sự cam kết và tự nguyện của người học, trong chiến lược phát triển nguồn nhân lực và tài sản tri thức của tổ chức.

Nhìn chung, vấn đề đầu tư nhiều nguồn lực cho đào tạo nhưng chất lượng không như kỳ vọng tạo ra rào cản với doanh nghiệp. Chất lượng đào tạo đến từ nhiều yếu tố: tâm thế sẵn sàng của học viên, nội dung kiến thức thực tiễn,đánh giá theo sát để cải thiện, xây dựng nội dung bài tập ứng dụng hiệu quả. OD CLICK đặt chất lượng đào tạo lên hàng đầu thông qua tiếp cận tư duy quản trị hiệu quả như đề cập ở trên. Kiến thức không thực sự quan trọng trong thế giới hiện nay, vì sự sẵn có. Tri thức gắn với thực tiễn, giúp giải quyết vấn đề doanh nghiệp mới mang đến giá trị.

Nguồn tham khảo:

Phân tích thực tiễn doanh nghiệp