Xây dựng Tổ chức Agile - Chuyển đổi để Bứt phá trong Thời kỳ biến động

Khái niệm Agile (linh hoạt, thích ứng nhanh) xuất phát từ giới công nghệ phần mềm, nay đã phát triển và được áp dụng như một hình thái tổ chức đề cao tốc độ phản ứng trước những thay đổi của thị trường. Tổ chức Agile đang phổ biến trên thế giới và gặt hái nhiều thành công cũng như khẳng định vị thế của mình trong ngành, có thể kể đến như General Electric, Dell, Adobe, Accenture. Sự ra đời của tổ chức Agile như lẽ tự nhiên khi thị trường trở nên bất định với những sự không chắc chắn, khái niệm “ổn định” đã mất đi, thay vào đó là sự đổi mới sáng tạo, thích nghi nhanh để đáp ứng nhu cầu khách hàng và thị trường.

Tổ chức truyền thống theo dạng Waterfall, được hiểu là quyền lực phân theo thứ bậc, các quyết định đều từ phía đội ngũ lãnh đạo,các bộ phận phòng ban và các nhân sự sẽ thực hiện theo mệnh lệnh. Loại hình tổ chức này rất thành công trong môi trường ít biến động nhưng trong bối cảnh hiện tại đòi hỏi sự nhanh nhẹn và khả năng thích ứng thì tổ chức Agile lại cho thấy tính hiệu quả. Bởi loại hình tổ chức này hướng tới tốc độ ra quyết định nhanh và đặt khách hàng làm trung tâm để có sự thay đổi nhanh chóng thông qua việc thay đổi cơ cấu tổ chức, trao quyền nhiều hơn cho nhân sự.

Tổ chức Agile phổ biến ở quốc tế và mang lại thành công cho nhiều doanh nghiệp. Tuy nhiên ở Việt Nam vẫn ở giai đoạn đầu tiên và các doanh nghiệp gặp những khó khăn trong việc chuyển đổi. Việc chuyển đổi tổ chức thích ứng nhanh đòi hỏi có lộ trình rõ ràng và kế hoạch cụ thể.

Trong bài viết trước, OD CLICK đã cung cấp tri thức tổng quan về tổ chức Agile, bao gồm khái niệm, các thành tố trọng tâm và vai trò quan trọng của lãnh đạo trong việc chuyển đổi tổ chức hướng đến khả năng thích ứng nhanh. Bài viết này, OD CLICK tập trung vào cách thức xây dựng tổ chức Agile áp dụng trong bối cảnh doanh nghiệp Việt Nam cộng hưởng từ những bài học kinh nghiệm của doanh nghiệp lớn trên giới và nghiên cứu của chuyên gia.

CÁCH THỨC XÂY DỰNG TỔ CHỨC AGILE

Tổ chức thích ứng nhanh Agile phát huy được sự hiệu quả trong bối cảnh thị trường luôn thay đổi như hiện nay. Việc chuyển đổi sẽ giúp doanh nghiệp Việt vững vàng trước áp lực của môi trường hướng đến sự phát triển bền vững. Bởi trong tương lai, những thách thức có thể đến ngày càng nhiều hơn, dịch bệnh có thể phức tạp hơn. Do vậy, việc chuyển đổi sang tổ chức Agile là sự chuẩn bị cho tương lai đầy thách thức của doanh nghiệp.

Theo nghiên cứu của McKinsey, trong các tổ chức Agile, hiệu suất thực sự cải thiện khi áp lực nhiều hơn. Các tổ chức Agile có 70% cơ hội nằm trong nhóm dẫn đầu về chỉ số sức khỏe của tổ chức và hiệu suất dài hạn với thời gian tiếp thị nhanh hơn, tăng trưởng doanh thu cao hơn và chi phí thấp hơn. Trong một báo cáo khảo sát hàng quý gần đây do McKinsey thực hiện với 2.500 lãnh đạo doanh nghiệp, 75% số người được hỏi nói rằng sự linh hoạt của tổ chức là ưu tiên hàng đầu và gần 40% hiện đang tiến hành chuyển đổi để trở nên linh hoạt hơn.

Để hình thành một tổ chức Agile, câu hỏi khó nhất với các doanh nghiệp là bắt đầu từ đâu và cụ thể phải làm những gì để mang lại hiệu quả tối ưu nhất. Dưới đây, OD CLICK trình bày quy trình xây dựng tổ chức thích ứng nhanh với 3 giai đoạn chính dựa trên nghiên cứu của chuyên gia cùng với đúc rút kinh nghiệm của doanh nghiệp áp dụng thành công.

Thay đổi về thiết kế tổ chức

Các doanh nghiệp vẫn theo dạng tổ chức truyền thống theo dạng thác nước Waterfall, ban lãnh đạo nắm giữ toàn bộ quyền hành, đưa ra những quyết định về hướng đi chiến lược của doanh nghiệp. Loại hình tổ chức này thực tế rất phổ biến và mang lại thành công với nhiều doanh nghiệp trong nhiều năm như Ford, Nokia. Hiện tại, nhiều doanh nghiệp Việt Nam cũng đang vận hành theo cách thức này và cũng đã khẳng định được vị thế của mình trên thị trường. Tuy nhiên, thế giới luôn vận động không ngừng và theo thời gian những áp lực đối với doanh nghiệp ngày càng nhiều hơn. Những sức ép từ sự thay đổi trong hành vi của khách hàng cũng như nhiều đối thủ ra nhập thị trường.

Xuất phát từ sự thay đổi nhanh của thị trường, mô hình tổ chức truyền thống dần bộc lộ những điểm hạn chế. Về quyền lực, mọi quyết định phải thông qua sự đồng ý của các lãnh đạo do vậy trong tình huống đòi hỏi có sự phản ứng nhanh chóng với thị trường thì không thể thực hiện được. Điều này dẫn đến tốc độ thay đổi của tổ chức là chậm và không theo kịp với thị trường. Hơn nữa, tổ chức truyền thống sẽ làm tăng tính phụ thuộc của nhân sự với cấp trên bởi đường hướng đều do lãnh đạo đặt ra. Như vậy, khả năng sáng tạo của theo đó mà bị suy giảm dẫn đến một bộ phận nhân sự rơi vào tình trạng chây ì.

Agile bắt nguồn từ ngành công nghệ thông tin – ngành đề cao tính sáng tạo và linh hoạt. Do vậy, loại hình tổ chức này có ưu điểm là tốc độ thích ứng với sự thay đổi rất tốt cũng như đề cao khả năng phối hợp giữa các thành viên. Qua đó, doanh nghiệp có khả năng thay đổi chiến lược linh hoạt theo thị trường, tối ưu hóa nguồn lực, vừa đảm bảo được tốc độ vừa có cả sự ổn định. Do đó, nó có thể được xem là một lợi thế cạnh tranh mới ngay từ bên trong.

Để chuyển đổi sang tổ chức thích ứng nhanh, doanh nghiệp cần thay đổi dần từ việc chia sẻ quyền lực và xây dựng những đội nhóm với những chức năng chuyên trách. Những nhân sự trong nhóm là những người giỏi chuyên môn và có khả năng thích nghi cao. Lãnh đạo cần trao những quyền quyết định những vấn đề trong phạm vi trách nhiệm của nhóm. Điều này cho phép nâng cao tốc độ phản ứng của doanh nghiệp với thị trường bởi các nhà lãnh đạo không thể theo sát và cập nhật được tình hình để đưa ra quyết định nhanh chóng so với đội ngũ ở đầu “chiến tuyến”. Nhờ vậy, năng lực và sức sáng tạo của nhân sự được chú trọng nâng cao hơn để đáp ứng yêu cầu của công việc, tránh tình trạng phụ thuộc vào cấp trên. Đồng thời, mạng lưới các nhóm có tính gắn kết cao sẵn sàng hỗ trợ và thay thế công việc của nhau để đảm bảo hiệu quả chung của tổ chức. Tuy nhiên việc xây dựng các nhóm này cần có sự thử nghiệm để hoàn thiện. Lời khuyên được đưa ra là các doanh nghiệp nên lựa chọn những phòng ban, nhóm công việc cụ thể để đưa vào áp dụng kiểm tra tính hiệu quả để tránh xáo trộn hoạt động chung của doanh nghiệp.

Ví dụ điển hình cho mô hình hoạt động theo từng nhóm là Spotify – thương hiệu âm nhạc trên nền tảng số được ưa chuộng nhất hiện nay. Công ty chia bên cạnh chia các đội còn các đội thành các nhóm tối đa 150 người, số lượng các đội trong mỗi nhóm có thể được điều chỉnh hoặc mở rộng để đáp ứng các nhu cầu thay đổi. Nhờ đó mà công ty có thể thích nghi nhanh với sự thay đổi để vươn lên là nền tảng đứng đầu thị trường âm nhạc số.

Trao quyền và kiểm soát

Đặc trưng của tổ chức Agile là lãnh đạo trao cho nhân sự những quyền hạn cụ thể để họ ra quyết định trong những vấn đề họ phụ trách. Tuy nhiên việc trao quyền cần trong giới hạn nhất định và có sự kiểm soát để tránh gây ra những thiệt hại với doanh nghiệp. Việc trao quyền nhiều hơn cho đội ngũ nhân sự cũng là thách thức với các nhà lãnh đạo nhưng trước bối cảnh biến động hiện nay, điều này là cần thiết để tăng khả năng thích ứng của doanh nghiệp trước thay đổi của thị trường.

Đội ngũ nhân sự là những người làm việc trực tiếp với khách hàng, họ hiểu rõ nhu cầu và những thay đổi của thị trường. Do vậy, khi họ được trao quyền quyết định những vấn đề trong phạm vi trách nghiệm mang lại những hiệu quả rõ rệt. Thứ nhất, những vấn đề phát sinh trong làm việc với khách hàng cũng được giải quyết nhanh chóng hơn. Ví dụ điển hình, khi sản phẩm bị lỗi, cần được đổi trả, nhân sự phụ trách có thể thẩm định và đổi mới cho khách hàng mà không mất thời gian xin ý kiến của quá nhiều cấp. Thứ hai, những thay đổi trong hành vi khách hàng sẽ được nhân sự nắm bắt và thích nghi kịp thời. Ví dụ, khách hàng đang ưa chuộng mua bán trên nền tảng online hơn tại cửa hàng. Lúc này người quản lý có quyền quyết định phân bổ nhiều nhân lực hơn trong việc xử lý đơn hàng trên fanpage và website. Như vậy, rõ ràng hiệu quả sẽ nâng cao hơn và nếu đợi xin ý kiến lãnh đạo trong những trường hợp này thì sẽ mất nhiều thời gian.

Tuy nhiên việc trao quyền cần trong một khuôn khổ nhất định cũng như có sự kiểm soát chặt chẽ. Bởi, nhân sự đôi khi cũng sẽ không thực sự hiểu giá trị cốt lõi, hay tầm nhìn của công ty do vậy năng lực của họ khó có thể đáp ứng hoàn toàn sự tin tưởng của lãnh đạo. Điều này là vấn đề phổ biến với ngay cả doanh nghiệp lớn nước ngoài chứ không riêng những doanh nghiệp trong nước. Do vậy, lãnh đạo cần giữ vai trò kiểm soát để đảm bảo hiệu quả hoạt động chung của tổ chức nhưng vẫn cần cho nhân sự không gian để ra quyết định, phát triển.

Khuyến khích sự cộng tác

Theo mô hình quản trị truyền thống, mỗi nhân viên trong một tổ chức thường có khuynh hướng làm việc độc lập khi từng cá nhân tập trung vào lĩnh vực chuyên môn của mình. Tuy nhiên, trong tổ chức Agile, các đội nhóm đa chức năng hỗ trợ lẫn nhau được khuyến khích, con người đóng vai trò làm trung tâm, xây dựng sự tương tác và hỗ trợ giữa các thành viên trong nhóm, sự phản hồi và giải quyết vấn đề được đặt trong một quá trình nhanh và liên tục.

Theo một báo cáo mới của Deloitte có tên Global Human Capital Trends dựa trên khảo sát hơn 7.000 nhà điều hành tại hơn 130 quốc gia, gần như phân nửa số người được khảo sát cho biết doanh nghiệp của họ hoặc đang trong quá trình tái cấu trúc hoặc chuẩn bị triển khai thành lập các nhóm đa chức năng. Các doanh nghiệp đang dần từ bỏ hình thức các phòng ban chức năng, mà thay vào đó là tổ chức các nhân viên thành các nhóm chuyên môn chéo để tập trung vào những khách hàng, vấn đề hoặc các sản phẩm nhất định. Điều đó cho phép mọi thành viên trong nhóm có thể phát huy điểm mạnh, không bị giới hạn trong khả năng của mình. Sự tương tác giữa các thành viên được đẩy lên mạnh nhất. Các thành viên thường xuyên trao đổi với nhau để cập nhật và đồng bộ công việc, phát hiện các trở ngại và thích ứng với tình huống mới, trong một trạng thái liên tục. Việc giải quyết các vấn đề của nhóm được ưu tiên hơn là thành tích cá nhân.

Đây là cấp độ hoàn hảo cho đội nhóm, để đạt được điều này, vai trò của người trưởng nhóm vô cùng quan trọng. Một trưởng nhóm tốt không chỉ tạo được sự tín nhiệm, mà còn tạo ra những điều kiện thuận lợi cũng như tạo ra những cảm hứng làm việc trong nhóm. Biết cách khơi gợi tinh thần, xây dựng được môi trường làm việc cởi mở và thoải mái, vừa phát huy được sự sáng tạo, thế mạnh của mỗi cá nhân, vừa nâng cao khả năng phối hợp, sức mạnh tập thể.

Đặt khách hàng làm trung tâm

Với nền tảng của Agile (thích ứng nhanh) tập trung vào sự linh hoạt trong quy trình để xây dựng sản phẩm đáp ứng với nhu cầu của khách hàng từ giới công nghệ phần mềm, thì với phạm vi rộng hơn, tổ chức Agile luôn đặt khách hàng làm trung tâm để quyết định những chiến lược và kế hoạch hoạt động của công ty.

Những sản phẩm, dịch vụ theo đó sẽ gắn chặt với khách hàng. Nghĩa là, những ý kiến của khách hàng đều được ghi nhận và doanh nghiệp lấy đó làm cơ sở để hoàn thiện hơn nữa sản phẩm/dịch vụ cung cấp. Hiện nay, điều này đóng vai trò quyết định đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp bởi khách hàng đang đứng trước nhiều sự lựa chọn và có nhiều thông tin. Do vậy, chỉ có những giá trị vượt trội mang lại cho khách hàng mới giúp doanh nghiệp chiếm ưu thế trong cuộc đua cạnh tranh trên thị trường.

Đặt khách hàng làm trung tâm cần được thể hiện rõ ràng trong tổ chức. Có thể thấy, các lãnh đạo cần có kế hoạch xuyên suốt từ việc tuyển dụng nhân sự mang định hướng khách hàng, tăng cường tương tác trực tiếp với khách hàng ở nhiều cấp độ trong tổ chức ngay cả với các phòng ban không chuyên trách. Chỉ như vậy, nhân sự mới ý thức được tầm quan trọng và mối quan hệ của công việc của mình đến giá trị chuyển giao cho khách hàng.

Một ví dụ điển hình là Airbnb, xem những người cho thuê nhà, người đăng tải căn hộ cho thuê trên nền tảng Airbnb, là khách hàng chính của mình. Với phương châm đó, Airbnb thúc đẩy tương tác liên tục giữa nhân viên và khách hàng bằng cách yêu cầu nhân viên ở tại chính các cơ sở lưu trú có tham gia vào dịch vụ chia sẻ chỗ ở của Airbnb mỗi khi họ đi công tác. Công ty còn yêu cầu nhân viên mời các chủ cơ sở lưu trú ở cùng với mình khi họ tham dự các cuộc họp tại các văn phòng của Airbnb. Ngoài ra, các nhân viên Airbnb còn tham gia vào những sự kiện thường niên do công ty tổ chức, cùng với các chủ nhà, để cả hai có thời gian trao đổi những điều đã làm được trong năm qua cũng như xác định các kế hoạch cần thực hiện cho năm tiếp theo.

Học hỏi thông qua thử nghiệm

Sự phát triển của công nghệ làm cho việc học hỏi của nhân sự trong doanh nghiệp trở nên quan trọng hơn bao giờ hết. “Nghiên cứu cho thấy rằng trong vòng 15 năm tới, khoảng một nửa công việc sẽ được tự động hóa, điều gì sẽ làm sự khác biệt giữa nguồn lực con người với nguồn lực kỹ thuật số phổ biến và hiệu quả cao? “Tôi tin rằng đó sẽ là chất lượng của lực lượng lao động – những nhân viên có khả năng suy nghĩ, sáng tạo và học hỏi liên tục” – theo chia sẻ của Edward D. Hess, giáo sư quản trị kinh doanh tại Đại học Virginia và là đồng tác giả của Humility Is the New Smart: Rethinking Human Excellence in the Smart Machine Age (Berrett-Koehler, 2017).

Trong tổ chức Agile, doanh nghiệp cần khuyến khích sự hỏi thông qua thử nghiệm liên tục. Nó có thể được thể hiện trong quy trình xây dựng một sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng. Một thương hiệu luôn tạo ra được những chiến dịch khuyến khích hành động và học hỏi thông qua thử nghiệm liên tục. Nó không cần phải chỉ dựa vào phỏng đoán và trực giác để đạt được điều này. Một quy trình học hỏi thông qua thử nghiệm nội dung có chủ đích sẽ tạo điều kiện cho doanh nghiệp thường xuyên tạo ra được sản phẩm thu hút đối tượng, cũng như khám phá cơ hội mới.

Tuy nhiên, việc thử nghiệm liên tục không ra được kết quả sẽ khiến doanh nghiệp lãng phí thời gian khi phải thích nghi quá nhiều. Để tránh điều này, các ý tưởng không chỉ được xây dựng cho thách thức chiến lược, mà còn nên được thử nghiệm nhanh với mục tiêu vừa đủ để xác định đâu là cái phù hợp cho khách hàng. Nói cách khác, họ cần tối đa hóa tốc độ dẫn đến sự thật. Để giảm bớt lãng phí và tăng quyền quyết định của các nhóm làm việc, các thử nghiệm nên ngắn gọn và mỗi thử nghiệm không nên lâu quá một tuần.

Xây dựng văn hóa Agile

Nếu xem bộ máy và đội ngũ chính là cơ thể, thì văn hóa chính là linh hồn của tổ chức. Một tổ chức hướng đến sự thích ứng bắt buộc phải phát triển một văn hóa thích ứng.

Doanh nghiệp cần chấp nhận văn hóa không còn được phản ánh trong những hoạt động ngắn hạn như teambuilding hay du lịch. Mà xa hơn, văn hóa phải thể hiện ở mọi hành vi của các thành viên trong tổ chức. Để hướng tới một văn hóa thích ứng, mỗi cá nhân đều phải thể hiện tinh thần linh hoạt và nhanh nhẹn. Để sự thích ứng không là những cách thức hay nỗ lực trong thời gian ngắn thì cần có chính sách và quy tắc cụ thể để nhân sự quen và hòa nhập với nó. Điều này cần sự kiên trì từ các nhà lãnh đạo doanh nghiệp.

Bên cạnh đó, giao tiếp là chìa khóa cho sự thành công. Sự phản hồi tích cực giữa nhà lãnh đạo và nhân viên sẽ giúp mỗi người cởi mở và dễ dàng hơn để thay đổi hành vi và hướng đến sự thích ứng.

Văn hóa không chỉ là xây dựng nhận thức, nó cũng cần những trụ cột khác là hệ thống và môi trường làm việc. Khi nhận thức của nhân viên được thay đổi nhưng cơ sở vật chất, môi trường làm việc chưa đáp ứng được sự linh hoạt thì họ có thể lại rơi vào lối mòn, thói quen và nếp tư duy cũ mà không có sự bứt phá hay đổi mới.

Văn hóa Agile là tổng hòa của hai yếu tố: tốc độ nhanh, mạnh nhưng vẫn giữ được sự kiểm soát tốt. Một tổ chức với văn hóa thích ứng sẽ luôn hướng đến thị trường và khách hàng; đưa ra những quyết định nhanh và sẵn sàng chấp nhận rủi ro; đồng thời liên tục học hỏi, thích nghi, sáng tạo. Ở khía cạnh nội bộ, một doanh nghiệp linh hoạt là một tập thể được xây dựng trên nền tảng hợp tác – tin tưởng – phân quyền.

BEING AGILE HAY DOING AGILE?

Rất nhiều các tổ chức bắt đầu chặng đường của họ với Agile mà quên đi cốt lõi Agile dựa trên văn hoá, tư duy. Trong khi các doanh nghiệp khác rất thành công và có những cải tiến vượt bậc sau khi áp dụng Agile. Điểm khác nhau lớn nhất có thể kể đến đó chính là hệ tư duy của các thành viên trong nhóm, họ có tư duy Agile hay không.

Nhiều doanh nghiệp hiện đang áp dụng Agile trong quy trình bằng việc triển khai các công cụ và quy trình Agile. Những công cụ và quy trình này là những phần hay gặp của các phương pháp như Scrum hay Kanban. Tuy nhiên, áp dụng công cụ thường là điểm khởi đầu, nhưng không nên là điểm kết thúc.

Agile liên quan đến con người nhiều hơn là quy trình. Điểm chính trong tổ chức Agile là sự chuyển dịch tố chất của con người trở lên linh hoạt hơn, minh bạch hơn, hợp tác hơn và phản ứng nhanh hơn. Kể cả với những doanh nghiệp áp dụng cực nhiều công cụ Agile, họ cũng có thể bị thất bại với việc đối phó với tình huống phức tạp. Thay đổi văn hoá của công ty mới là phần chìm của tảng băng, và luôn là phần khó.

Theo nghiên cứu của McKinsey với 1.900 giám đốc điều hành, 82% trong số đó đã trải qua việc tái cấu trúc nhưng chỉ 23% thực hiện thành công. Có thể thấy, khả năng chuyển đổi đã trở thành một lợi thế cạnh tranh thực sự cho doanh nghiệp trong kỷ nguyên số. Tuy nhiên, hầu hết các công ty không gặt hái được kết quả từ những nỗ lực chuyển đổi. Theo phân tích của Tập đoàn tư vấn BCG, chỉ có 24% các công ty hoàn thành chuyển đổi vượt trội so với các đối thủ trong ngành của mình. Do đó, “Being Agile” không chỉ đơn giản là vấn đề sử dụng các bộ công cụ, thực hành nhất định hoặc tuân theo một phương pháp luận cụ thể (Doing Agile). Sự linh hoạt thực sự đòi hỏi áp dụng một lối tư duy mới, cách nghĩ mới dựa trên những giá trị và nguyên tắc của Agile. Mục đích của Agile không gì hơn là định nghĩa một “văn hóa” làm việc mới, ưu tiên cho cộng tác, tạo lập và duy trì sự linh hoạt nhằm gia tăng lợi thế cạnh tranh trong nền kinh tế số.

ÁP DỤNG TRONG BỐI CẢNH DOANH NGHIỆP VIỆT NAM

Sáu cách thức kể trên xuất phát từ những nghiên cứu bởi các chuyên gia dựa trên thực tiễn áp dụng thành công của các công ty hàng đầu trên thế giới. Trên bình diện thế giới, xã hội trải qua thời gian dài phát triển và các doanh nghiệp đi trước so với mặt bằng chung Châu Á. Do vậy, đây là những kiến thức hữu ích của “người đi trước”, các doanh nghiệp Việt Nam có thể học hỏi áp dụng.

Tuy nhiên, tính hai mặt luôn tồn tại trong một vấn đề, ở trình độ phát triển xã hội cao hơn thì khi áp dụng với doanh nghiệp Việt cần có một số những điều chỉnh để mang đến hiệu quả tốt hơn. Với doanh nghiệp Việt Nam, hình thái tổ chức Agile vẫn đang ở những bước đi đầu tiên và cần khoảng thời gian nhất định để xây dựng. Dựa trên kinh nghiệm tư vấn và đào tạo của mình, OD CLICK chỉ ra những cách thức doanh nghiệp Việt có thể áp dụng được ngay để dần dần xây dựng tổ chức thích ứng nhanh toàn diện hướng đến thích nghi tốt với những thay đổi của thị trường và mang lại giá trị vượt trội đến khách hàng.

Thứ nhất, như đã đề cập ở trên, việc hình thành tổ chức Agile (Thích ứng nhanh) đòi hỏi sự thay đổi trong tư duy trước tiên của đội ngũ lãnh đạo và sau đó là nhân sự. Họ thực sự nhận thức được tầm quan trọng và tính cấp thiết của vấn đề. Không phải chỉ áp dụng những phương pháp hay mô hình Agile của nước ngoài có thể gọi là tổ chức Agile. Ở đây, một tổ chức thích ứng nhanh đòi hỏi những cá nhân trong doanh nghiệp đều hiểu và sẵn sàng đón nhận thay đổi này. Trong bối cảnh doanh nghiệp Việt, trước tiên, các nhà lãnh đạo cần truyền tải thông điệp đồng nhất với đội ngũ nhân sự của mình về vai trò, sự cần thiết cũng như những lợi ích khi thay đổi tổ chức. Chỉ có sự đồng lòng và tham gia của các thành viên trong tổ chức thì tổ chức Agile mới được hình thành.

Thứ hai, thay đổi thiết kế tổ chức, hình thành những nhóm chức năng chuyên trách. Với đặc thù của doanh nghiệp Việt Nam, việc thay đổi cấu trúc của tổ chức là khó khăn. Các nhân sự có thể chống đối và ngại thay đổi. Vì vậy, các doanh nghiệp nên có sự thử nghiệm ứng dụng ở trong những phòng ban, khu vực cụ thể để nhân sự có thể làm quen cũng như xem xét mức độ hiệu quả. Phòng kinh doanh là ví dụ khi bộ phận này chịu trách nhiệm làm việc trực tiếp với khách hàng và đòi hỏi sự linh hoạt cũng như sự nhanh nhạy thị trường. Do đó, những phẩm chất của nhân sự và đặc thù công việc phù hợp cho sự thử nghiệm này. Từ đó, các nhà lãnh đạo sẽ có những đánh giá để xem xét mức độ hiệu quả, sau nhiều lần điều chỉnh mới đưa vào áp dụng rộng rãi hơn ở các phòng ban khác. Điều này đáp ứng được tính thử nghiệm thay đổi mà không làm xáo trộn quá nhiều hoạt động chung của tổ chức.

Thứ ba, các nhà lãnh đạo nên có sự trao quyền nhiều hơn cho đội ngũ nhân sự để tăng khả năng thích ứng của tổ chức. Với đặc tính doanh nghiệp Việt, lãnh đạo thường giữ quyền lực cao nhất và phân phối chỉ thị đến các phòng ban thực hiện. Những quyết định cần được thông qua quy trình phức tạp và tốn thời gian. Thay đổi tư duy này của các nhà lãnh đạo đòi hỏi thời gian. Tuy nhiên, lãnh đạo có thể bắt đầu bằng việc lựa chọn ra những nhân sự có phẩm chất và chuyên môn cho họ quyền quyết định công việc nhất định trong sự kiểm soát. Đồng thời, nhân sự cần có những báo cáo chi tiết và cập nhật cho lãnh đạo để họ nắm được tình hình và đưa ra những biện pháp cải thiện.

Cuối cùng, các doanh nghiệp hướng tới đặt khách hàng làm trung tâm trong việc đưa ra các kế hoạch, chiến lược. Đây là điều cốt lõi trong việc hình thành tổ chức thích ứng nhanh bởi các sự thay đổi của thị trường đều bắt nguồn từ khách hàng. Do vậy, khi tổ chức đặt khách hàng làm trung tâm thì với những chuyển động nhỏ của thị trường cũng có thể nắm bắt hiệu quả. Trong bối cảnh doanh nghiệp Việt, các lãnh đạo nên lựa chọn tiêu chí tuyển dụng nhân sự theo định hướng khách hàng. Đồng thời, nhà lãnh đạo nên cho các bộ phận có cơ hội tiếp xúc với khách hàng theo nhiều cách, ngay cả với bộ phận không chuyên trách. Ví dụ, bộ phận hành chính, nhân sự cũng nên có cơ hội tương tác với khách hàng qua email hay những kênh khác. Qua tương tác này, họ hiểu hơn về khách hàng, từ đó việc tuyển dụng nhân sự có định hướng khách hàng sẽ có hiệu quả hơn.

Các tổ chức không thể thay đổi nhanh như yêu cầu bên ngoài của thị trường, khách hàng sẽ nhanh chóng tụt lại phía sau, không bao giờ theo kịp xu hướng. Phản ứng nhanh chóng với các cơ hội khách hàng trong tương lai và đổi mới nhanh chóng các sản phẩm, dịch vụ và mô hình kinh doanh giúp các tổ chức giành chiến thắng. Sự phản ứng nhanh nhẹn của tổ chức được tăng cường khi các doanh nghiệp: tạo ra các nhóm tập trung vào thị trường, có thể thay đổi nhanh chóng để tạo ra và xác định các cơ hội mới; cho phép các giá trị phát triển để phù hợp với văn hóa và bản sắc doanh nghiệp; có kỷ luật cao để thay đổi xảy ra nhanh chóng. Các tổ chức này liên tục thử nghiệm, cải thiện, xóa bỏ ranh giới bên trong giữa các bộ phận và bên ngoài với khách hàng và tạo ra các mạng hoặc hệ sinh thái để phát triển.

COVID-19 đang đưa nền kinh tế toàn cầu vào giai đoạn suy thoái đột ngột chưa từng có nhưng đây lại được coi là “chất xúc tác” cho những thay đổi lớn. Doanh nghiệp đứng trước yêu cầu cấp thiết phải tái cấu trúc và chuyển đổi mô hình tổ chức để gia tăng sự linh hoạt, khả năng thích ứng và bứt phá thay vì bị loại khỏi cuộc chơi. Trong khi khả năng phục hồi của ngành là một yếu tố khách quan thì sự sẵn sàng sẽ giúp doanh nghiệp ngay lập tức nắm bắt được cơ hội khi nó xuất hiện.

Bất kỳ sự chuyển đổi nào cũng khó khăn và đòi hỏi sự chuẩn bị thật kỹ càng. Việc hấp tấp và áp dụng những mô hình đã thành công bởi những tổ chức khác luôn có mối nguy hại tiềm ẩn. Bởi đơn giản, tốt cho họ chưa chắc là tốt cho mình. Cho dù mục tiêu là cải tiến mang tính phản ứng nhanh hay thay đổi cơ bản cấu trúc doanh nghiệp, các nhà lãnh đạo cần một cách tiếp cận hiệu quả. Bởi mọi sai lầm trong giai đoạn biến động cực độ này đều có thể dẫn tới đổ vỡ lớn. Với cương vị là công ty tư vấn quản lý uy tín, OD CLICK đồng hành cùng doanh nghiệp Việt chuyển đổi sang tổ chức Agile trong giai đoạn chuyển đổi số bùng nổ, loại bỏ những trì trệ bên trong tổ chức cũng như thúc đẩy sự đổi mới sáng tạo. Cụ thể, tổ chức Agile không chỉ đòi hỏi chiến lược rõ ràng, văn hóa thích ứng mà còn cần một nhà lãnh đạo sẵn sàng thay đổi và hiểu được tầm quan trọng của tái cơ cấu tổ chức theo hướng nhanh nhẹn và thích ứng. Bên cạnh đó, nguồn nhân lực (HR Capital) đóng vai trò quyết định đến sự thành công của quá trình chuyển đổi của tổ chức. Họ cần có sự chuẩn bị tốt về kiến thức, cũng như tâm thế sẵn sàng cho sự thay đổi. Bởi sự chuyển đổi sang Agile hay bất cứ phương thức nào không phải là việc có thể hoàn thành trong ngày một ngày hai, đó là một chuyến hành trình.

OD CLICK biên tập

Nguồn tham khảo:

Insights, Phát triển quản lý lãnh đạo

Xây dựng Tổ chức Agile – Chuyển đổi để Bứt phá trong Thời kỳ biến động