Bối cảnh VUCA cùng với sự cạnh tranh trong kỷ nguyên số đang chứng kiến sự rút ngắn vòng đời của các doanh nghiệp. Sự bùng nổ của công nghệ và những thay đổi khó nắm bắt của thị trường đòi hỏi các doanh nghiệp không theo kịp sự đổi mới sẽ bị tụt lại phía sau, kéo theo nguy cơ sụp đổ nhanh chóng. Theo nhiều báo cáo thống kê, ngay tại Mỹ, tuổi thọ trung bình của các doanh nghiệp đã giảm từ 60 tuổi vào năm 1950 xuống còn 20 ở thời điểm hiện tại. Đối với những công ty thuộc Fortune 500, gần 50% đã biến mất trong khoảng thời gian từ 1999 – 2009. Các công ty này đã bị mua lại, sáp nhập hoặc chia tách thành các công ty khác.
Thực trạng trên đòi hỏi doanh nghiệp cần có sự thích ứng và chuyển đổi mô hình kinh doanh để gia tăng năng lực cạnh tranh, nâng cao hiệu quả hoạt động. Theo Alexander Osterwalder, Yves Pigneur và các cộng sự đề cập trong cuốn sách “the invincible company”, hai tư duy tiếp cận xây dựng mô hình kinh doanh được áp dụng rộng rãi trên thế giới hiện nay là tư duy khai thác và tư duy khám phá.
Bài viết này tập trung mô tả hai tư duy này và chỉ ra cách thức xây dựng mô hình kinh doanh gắn với mỗi cách tiếp cận. Các nhà lãnh đạo có thể áp dụng dựa trên đặc thù và năng lực của tổ chức. Nhưng lời khuyên đến từ chuyên gia là duy trì sự cân bằng giữa khám phá cơ hội thị trường mới và khai thác tốt mảng kinh doanh thế mạnh của doanh nghiệp.
TƯ DUY TIẾP CẬN XÂY DỰNG MÔ HÌNH KINH DOANH
Trong kỷ nguyên số khi thị trường thay đổi nhanh, các doanh nghiệp cần đánh giá mô hình kinh doanh và điều chỉnh để thích ứng. Thiết kế mô hinh kinh doanh hiệu quả có hai cách thức tiếp cận. Thứ nhất, doanh nghiệp tập trung tạo ra mô hình có thể đánh bại hoặc phá vỡ đối thủ. Cách thức này đòi hỏi cần thúc đẩy sự đổi mới sáng tạo dựa trên nhận ra nhu cầu tiềm ẩn và những thị trường chưa được khai thác. Đây là đặc trưng điển hình của của tư duy khám phá. Thứ hai, doanh nghiệp có sự cải thiện mô hình hiện tại để mang tính cạnh tranh cao hơn. Hướng tiếp cận này ít rủi ro hơn, đặc trưng của tư duy khai thác.
Tư duy khai thác
Theo Charles O’Reilly và Michael Tushman (2016), tư duy khai thác tập trung vào tìm kiếm sự đổi mới. Doanh nghiệp giải quyết các vấn đề về cải tiến sản phẩm hiện có, cải tiến sản phẩm cho thị trường lân cận. Nói cách khác, cách tiếp cận này tập trung vào việc duy trì mô hình kinh doanh hiện hữu theo quỹ đạo tăng trưởng. Doanh nghiệp đảm bảo phát triển bằng cách cải thiện lợi tức và tối thiểu hóa các rủi ro, bằng cách đổi mới mô hình kinh doanh đang suy giảm và bảo vệ mô hình kinh doanh thành công.
Tư duy khám phá
Trong môi trường kinh doanh tiềm ẩn nguy cơ, sự cạnh tranh ngày càng đến từ những công ty khởi nghiệp mới nổi bên cạnh các đối thủ truyền thống, doanh nghiệp cần cách tiếp cận và tư duy khám phá. Tư duy này đòi hỏi tổ chức phải rời khỏi vùng an toàn của mình và thử nghiệm các thị trường, sản phẩm và mô hình kinh doanh mới. Nói cách khác, nó đặt trọng tâm vào việc biến ý tưởng kinh doanh thành đề xuất giá trị và mô hình kinh doanh hoàn toàn mới nhằm đảm bảo sự phát triển tương lai của tổ chức. Doanh nghiệp dám chấp nhận rủi ro và rút ra bài học để thích nghi nhanh với những thử nghiệm liên tục.
Sự khác nhau giữa tư duy khám phá và tư duy khai thác
Mặc dù tư duy khai thác và tư duy khám phá đều hướng đến duy trì sự phát triển và thúc đẩy tăng trưởng của doanh nghiệp, nhưng về cơ bản hai hướng tiếp cận tư duy này có sự khác biệt rõ ràng. Trong “The Innovator’s Dilemma”, Clayton M. Christensen đã khẳng định rằng, các doanh nghiệp thành công dành được phần thắng hay sụp đổ phụ thuộc vào quá trình thực thi và có xu hướng tìm hiểu sâu nhằm tạo ra lợi nhuận từ các mô hình kinh doanh, sản phẩm hoặc dịch vụ họ đã biết và hiểu rõ.
Khám phá những cơ hội mới và khai thác những cơ hội hiện có về cơ bản là những chiến lược khác nhau – đòi hỏi cấu trúc, năng lực, tư duy và thước đo thành công khác nhau. Sẽ rất khó để kết luận rằng các phương pháp quản lý có hiệu quả trong lĩnh vực khai thác sẽ dẫn đến thất bại nếu được áp dụng khi khám phá các cơ hội mới — và ngược lại. Sự khác biệt giữa hai hướng tiếp cận tư duy được thể hiện như sau.
XÂY DỰNG MÔ HÌNH KINH DOANH GẮN VỚI TƯ DUY KHÁM PHÁ
Alexander Osterwalder (2005) đã phát triển mô hình kinh doanh Canvas với 9 yếu tố, bao gồm: Khách hàng mục tiêu, giá trị tạo ra, Kênh phân phối, Nguồn doanh thu, Quan hệ khách hàng, Hoạt động chính, Nguồn lực chính, Cơ cấu chi phí, Đối tác chính. Khi nghiên cứu gắn với tư duy khám phá, ông và cộng sự đã chỉ ra điều chỉnh trong các yếu tố để xây dựng mô hình kinh doanh.
Thay đổi triệt để khách hàng mục tiêu và cách thức mang lại giá trị
Yếu tố “khách hàng mục tiêu“ đã thay đổi thành “nhà khai phá thị trường”. Sự thay đổi này xuất phát từ đặc trưng tư duy khám phá, luôn đổi mới và tìm ra những cơ hội thị trường mới, còn được gọi là “mở khóa thị trường”.
Các nhà lãnh đạo như những nhà tiên phong, khai phá tiềm năng doanh thu mới thông qua thăm dò thị trường. Điều quan trọng là các nhà lãnh đạo cần có sự đánh giá về quy mô và mức độ hấp dẫn của thị trường tiềm năng chưa được khai thác. Bởi nó sẽ ảnh hưởng đến hiệu quả của việc đầu tư, liên quan đến mức độ rủi ro cho tổ chức.
Triết lý của các tiếp cận này là thông qua khởi tạo thị trường hoặc mở rộng thị trường, doanh nghiệp sẽ nghiên cứu sản phẩm/dịch vụ để tạo ra giá trị khác biệt. Từ đó nắm bắt cơ hội mở rộng doanh thu.
Để tạo ra giá trị khác biệt, các doanh nghiệp có thể đi theo 2 hướng. Thứ nhất, các nhà lãnh đạo có tầm nhìn để xác định thị trường tiềm năng mới và đề xuất giá trị mới. Thứ hai, lãnh đạo tìm cách đổi mới sáng tạo để bình dân hóa khả năng tiếp cận các sản phẩm, dịch vụ và công nghệ mà trước đây chỉ có một số khách hàng cao cấp mới có thể tiếp cận được. Những cách thức này đều đòi hỏi khả năng sáng tạo, sẵn sàng chấp nhận rủi ro và khuyến khích thử nghiệm của các nhà lãnh đạo.
Tạo ra sức hấp dẫn giữ chân khách hàng
Để nâng cao khả năng cạnh tranh, ưu tiên của doanh nghiệp là giữ chân khách hàng và tạo mối quan hệ lâu dài. Tư duy khám phá sẽ đề cập đến hai cách thức để tạo ra sức hấp dẫn, xây dựng mạng lưới khách hàng trung thành.
Thứ nhất, tăng khả năng gắn kết bằng cách tạo cho khách hàng cảm thấy khó khăn khi có ý định rời bỏ. Điều này có thể đến từ chuyển dữ liệu, khó khăn khi làm quen với sản phẩm mới. Ví dụ điển hình có thể kể đến Microsoft với hệ sinh thái, nền tảng windows khiến người dùng máy tính, laptop khó có thể rời bỏ sang nền tảng khác. Thứ hai, làm cho khách hàng khó rời bỏ bằng cách giữ chân họ thông qua hợp đồng nhiều năm có ưu đãi, chi phí hủy, loại bỏ các lựa chọn thay thế.
Khác biệt hóa nhờ hoạt động
Áp dụng tư duy khám phá sẽ thay đổi hoàn toàn những hoạt động được thực hiện và cách thức để tạo ra và mang lại giá trị cho khách hàng. Từ đó tạo ra các đề xuất giá trị đổi mới sáng tạo dựa trên sự khác biệt trong các hoạt động thông qua 3 cách tiếp cận
Thứ nhất, xây dựng cấu trúc hoạt động mới tập trung vào tốc độ. Tạo ra các đề xuất giá trị mới, chú trọng vào thời gian và đẩy nhanh thời gian ra mắt thị trường. Cơ hội luôn có giới hạn, vấn đề tốc độ quyết định khả năng khai thác những thị trường mới.
Thứ hai, tái cấu trúc sản phẩm, dịch vụ để đáp ứng yêu cầu chính xác của khách hàng. Cách thức này tập trung vào yếu tố cá nhân hóa trải nghiệm, tạo ra giá trị khác biệt. Ví dụ điển hình là Dell, năm 1984 họ phá vỡ quy chuẩn của thị trường máy tính với những chiến máy chất lượng, giá hợp lý, được sản xuất riêng theo yêu cầu và bán trực tiếp cho khách hàng.
Thứ ba, điều chỉnh các hoạt động trở nên thân thiện với môi trường và tác động tích cực đến xã hội. Trong bối cảnh hiện nay, vấn đề môi trường là quan trọng, việc vận hành kinh doanh đảm bảo sự thân thiện trong sản xuất, có tính trách nhiệm với xã hội sẽ tạo ra giá trị khác biệt trong dài hạn.
Gia tăng biên lợi nhuận
Đạt biên lợi nhuận cao hơn so với đối thủ cạnh tranh bằng cách tập trung và những yếu tố khách hàng sẵn sàng chi trả, đồng thời kiểm soát cấu trúc chi phí thông qua các cách tiếp cận. Thứ nhất, giảm đáng kể chi phí thông qua loại bỏ các nguồn lực, hoạt động và những đối tác không hiệu quả ngay cả khi đề xuất giá trị bị ảnh hưởng. Các doanh nghiệp ưu tiên vào các yếu tố trong đề xuất giá trị mà khách hàng yêu thích và sẵn sàng trả tiền. Thứ hai, tạo ra các sản phẩm và dịch vụ ở mức cao trong phân khúc thị trường dành cho các khách hàng cao cấp. Các tiếp cận này sẽ tối đa hóa lợi nhuận và tránh cấu trúc chi phí lớn, dành cho thị trường ngách.
Tesla Motor – Thành công từ tư duy khám phá
Chìa khóa trong tư duy khám phá là sự đổi mới và tạo ra giá trị khác biệt, tìm ra cơ hội ở những thị trường chưa được biết đến. Năm 2012, Tesla đã mường tượng về thị trường mới đó là xe điện cao cấp. Thông qua mẫu xe Model S, họ đã tạo ra đề xuất giá trị phù hợp để tạo ra sự thành công.
Trước Tesla, thị trường xe điện chưa định hình, chủ yếu chỉ có các mẫu xe có tính thực dụng. Khi công ty gia nhập thị trường tạo ra sự đột phá, với công nghệ hiện đại, tiếp cận nhóm đối tượng cao cấp. Công ty đầu tư và trải qua nhiều thử nghiệm để sản xuất ra những chiếc xe điện đầu tiên. Điều này cho thấy tư duy của lãnh đạo luôn hướng đến sự đổi mới, khám phá ra cơ hội và không ngại thử nghiệm.
Sự thành công trong mô hình kinh doanh của Tesla là ví dụ điển hình về tư duy khám phá. Họ tìm ra thị trường mới, tạo ra lợi ích chạm tới khao khát cũng như giải quyết nỗi đau của khách hàng. Tesla tập trung vào kênh phân phối trực tiếp qua cửa hàng, internet. Họ có những đối tác công nghệ hàng đầu tư Toyota, Mercedes và Panasonic. Nguồn lực chính tập trung vào nhà máy, nhà xưởng sản xuất sạc siêu tốc, thương hiệu cao cấp. Hoạt động chính mang đến thành công là phát triển phần mềm và thiết kế, sản xuất ô tô.
XÂY DỰNG MÔ HÌNH KINH DOANH GẮN VỚI TƯ DUY KHAI THÁC
Khác với tư duy khám phá, cách tiếp cận tư duy khai thác tập trung nhiều đến việc cải thiện mô hình kinh doanh hiện tại sang mô hình có tính cạnh tranh tốt hơn. Các nhà lãnh đạo với tư duy này có xu hướng điều chỉnh dựa trên nền móng có sẵn, với mức độ mạo hiểm là thấp hơn. Thay vì khai phá thị trường mới, tạo ra giá trị mới đột phá trên thị trường so với những nhà lãnh đạo với thiên hướng tư duy khám phá.
Mô hình kinh doanh theo tiếp cận tư duy này chú trọng đến điều chỉnh để nâng cao khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp với các trọng tâm chính.
Dịch chuyển Đề xuất giá trị
Với cách tư duy này, trước những sự thay đổi của thị trường, mô hình kinh doanh có thể trở nên thoái trào, suy yếu. Để có tính cạnh tranh cao hơn, doanh nghiệp cần có sự điều chỉnh và ưu tiên là đề xuất giá trị cho khách hàng.
Từ những nghiên cứu thực tiễn đã chỉ ra các cách tiếp cận chuyển đổi trong đề xuất giá trị nhằm gia tăng sức cạnh tranh và nâng cao tính ổn định. Thứ nhất, chuyển đổi công nghệ linh hoạt, có thể từ công nghệ thấp sang công nghệ cao và ngược lại. Điều này phụ thuộc và nhận định của nhà lãnh đạo để đưa ra lựa chọn tập khách hàng mục tiêu và thị trường phù hợp.
Thứ hai là sự dịch chuyển từ sản phẩm sang dịch vụ hoặc ngược lại. Trong những trường hợp cụ thể doanh nghiệp có thể thay đổi từ sản phẩm sang cung cấp dịch vụ. Ví dụ trường hợp của Hilti, khi họ nhận thấy chuyển từ bán dụng cụ chất lượng cao sang bán dịch vụ quản lý nhóm công cụ cho các công ty xây dựng, sẽ có lợi nhuận tốt hơn.
Gia tăng sự tương tác tạo sự gắn kết khách hàng
Mối quan hệ với khách hàng là yếu tố quan trọng trong sự phát triển của doanh nghiệp. Những mô hình kinh doanh kém hiệu quả thường chưa duy trì tốt sự gắn kết với khách hàng. Do vậy, các nhà lãnh đạo với tư duy khai thác sẽ tập trung cải thiện điều này thông qua việc tăng sự kết nối tương tác với khách hàng, tập trung vào các điểm chạm. Sự thay đổi này đòi hỏi nguồn nhân lực, tăng chi phí nhân công. Tuy nhiên, giá trị tạo ra nhiều hơn và sự hiệu quả trong giữ chân khách hàng tốt hơn.
Ví dụ điển hình là trường hợp Apple khi họ ra mắt Apple Genius Bar tích hợp trong Apple store để cải thiện và tạo ra trải nghiệm đồng bộ cho khách hàng trong trải nghiệm sản phẩm. Trước đó, trải nghiệm của Apple stores khi sử dụng cửa hàng bán lẻ của bên thứ 3 đã tạo ra sự thiếu nhất quán trong trải nghiệm.
Dịch chuyển hoạt động: tập trung nghiên cứu và phát triển
Các hoạt động tập trung tạo ra giá trị đến khách hàng thông qua việc đầu tư vào nghiên cứu và phát triển. Điều này giúp doanh nghiệp có thể duy trì tạo ra sản phẩm/dịch vụ mới cũng như cải tiến những sản phẩm hiện tại. Tiếp cận như vậy giúp duy trì sự ổn định bên trong tổ chức, giảm thiểu rủi ro khi cải tiến dựa trên những sản phẩm có sẵn. Đồng thời tận dụng sự hợp tác chia sẻ R&D với đối tác bên ngoài để mang lại lợi ích lớn hơn cho khách hàng.
Ví dụ điển hình là trường hợp của Microsoft khi họ tập trung vào củng cố và phát triển phần mềm độc quyền. Đồng thời họ tạo ra mã nguồn mở cho phép các bên thứ ba sáng tạo các ứng dụng mới để đa dạng hóa hóa và đáp ứng nhu cầu nhiều hơn của khách hàng.
Tập trung tính ổn định để tạo ra lợi nhuận
Lợi nhuận được tạo ra bởi hai yếu tố cấu thành là doanh thu và chi phí. Về doanh thu, với tư duy đề cao sự kiểm soát, ổn định, doanh nghiệp dịch chuyển từ doanh thu dựa trên giao dịch sang doanh thu định kỳ. Sự thay đổi này từ thu được khoản tiền từ các giao dịch đơn lẻ hướng đến lấy được khách hàng dài hạn. Các doanh nghiệp cần phải xác định vấn đề của khách hàng để đưa ra đề xuất giá trị dạng định kỳ. Những lợi thế của doanh thu định kỳ là sự tăng trưởng lũy tiến với tính dự báo minh bạch trong tương lai.
Công ty hướng tới loại bỏ hoạt động vận hành và đối tác có chi phí cao, ngay cả khi điều này có thể ảnh hưởng đến giá trị tạo ra. Thay vào đó, doanh nghiệp tập trung vào các đặc điểm trọng yếu tạo ra thiện cảm của khách hàng trong đề xuất giá trị và khiến họ sẵn sàng trả tiền mua.
Nintendo – thành công từ tư duy khai thác
Đầu những năm 2000, công ty nhận ra thách thức trong việc cạnh tranh trong lĩnh vực sản xuất máy chơi game công nghệ cao. Nintendo quyết định thay đổi giá trị tạo ra và tập khách hàng mục tiêu. Năm 2006, họ thành công với sản phẩm Nintendo Wii có công nghệ kém hơn nhưng dễ tiếp cận đối với các game thủ không chuyên.
Họ tập trung vào trải nghiệm khách hàng hơn là cấu hình và nhắm đúng nhóm đối tượng. Cách tiếp cận này là dịch chuyển từ công nghệ cao sang công nghệ thấp, đã được đề cập trong phần trên. Với cách này, Nintendo đã tăng trưởng và dẫn đầu thị trường, vượt đối thủ là máy chơi game Gamecube.
Có thể thấy, đặc trưng điển hình của tư duy khai thác trong trường hợp này, khi họ cải thiện mô hình kinh doanh để tăng sức cạnh tranh dựa trên thế mạnh vốn có. Họ điều chỉnh đối tượng tiếp cận và cách thức xây dựng sản phẩm.
Xây dựng mô hình kinh doanh là trọng tâm cho sự phát triển của doanh nghiệp trong thích ứng với bối cảnh VUCA. Các doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh tốt không ưu tiên khai thác hơn khám phá. Họ rất giỏi trong việc khám phá những cơ hội thị trường mới, đồng thời khai thác những mảng kinh doanh hiện hữu. Các công ty cần duy trì tinh thần khởi nghiệp để luôn làm mới mình và tạo ra hiệu quả kinh doanh.
Đặt trong đặc thù của doanh nghiệp Việt với tư duy đề cao sự an toàn, ổn định, tư duy khái thác sẽ được áp dụng nhiều hơn. Song, cách thức này cần có sự linh hoạt điều chỉnh liên tục dựa vào sự nhạy bén thị trường. Việc phát triển nhiều hơn tư duy khám phá, tạo bước ngoặt phá vỡ thị trường truyền thống, hình thành thị trường mới sẽ đem lại vị thế trong dài hạn. Để làm được điều này đòi hỏi doanh nghiệp nuôi dưỡng văn hóa đổi mới sáng tạo, năng lực của đội ngũ cần được nâng cao, đặc biệt là năng lực của nhà lãnh đạo.
OD CLICK biên tập
Nguồn tham khảo
- Alex Osterwalder et al (2020). How to Constantly Reinvent Your Organization with Inspiration From the World’s Best Business Models (The Strategyzer Series)
- Osterwalder, A., Pigneur, Y., & Tucci, C. (2005). Clarifying Business Models: Origins, Present, and Future of the Concept. Communications of the Association for Information Systems, 16, pp-pp
- https://barryoreilly.com/explore/blog/lean-pmo-explore-vs-exploit/
- https://www.strategyzer.com/blog/the-explore-and-exploit-continuum
- Christensen, Clayton M. The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail. Boston, MA: Harvard Business School Press, 1997
- LEAD AND DISRUPT: HOW TO SOLVE THE INNOVATOR’S DILEMMA. O’Reilly III, Charles A.; Tushman, Michael L.. Stanford, USA: Stanford Business Books, 2016