Nhận định về sự đổi mới và chuyển đổi trong tổ chức, Silverman cho rằng: “Sự đổi mới không thể diễn ra nếu các nhà lãnh đạo không thúc đẩy sự thay đổi và thử nghiệm, tạo ra những cơ cấu, một nền văn hóa và những quá trình khuyến khích sự đổi mới thêm nảy nở.” Trên thực tế, sẽ không có sự thay đổi nào nếu thiếu sự dẫn dắt của người lãnh đạo.
Inclusive Leadership – Lãnh đạo toàn diện, như đã đề cập ở bài viết trước, là một cách tiếp cận mới về lãnh đạo, có mối liên hệ với sự phát triển toàn diện về con người, năng lực thích ứng và chiến lược trong tổ chức. Cụ thể, trong bối cảnh môi trường kinh doanh biến động, khái niệm về lãnh đạo này có sự tác động mạnh mẽ đến khả năng chuyển đổi của tổ chức. Hay nói cách khác, năng lực của nhà lãnh đạo toàn diện đóng vai trò then chốt trong việc lôi kéo sự tham gia của nhân viên bằng cách khơi dậy những động lực mang tính nội tại thông qua trao quyền, cũng như ý thức về mục tiêu và tinh thần đồng đội trong đội nhóm.
CHUYỂN ĐỔI TỔ CHỨC TRONG THỜI ĐẠI SỐ
Theo thống kê, cứ 4 trong số 10 doanh nghiệp trong danh sách Fortune 500 hiện nay sẽ biến mất trong vòng 10 năm tới và hơn thế nữa, vòng đời của một doanh nghiệp được sử dụng để tính toán ra chỉ số S&P 500 đã rút ngắn từ hơn 50 năm vào thế kỷ trước xuống còn 15 năm ở thời điểm hiện tại.
Sự bùng nổ của đại dịch, chia rẽ chính trị, xung đột toàn cầu và bất ổn xã hội đều đang đặt ra nhiều thách thức trong cách các tổ chức xử lý công việc và vận hành doanh nghiệp. Theo một lẽ tự nhiên, các doanh nghiệp đứng dưới áp lực vừa phải tăng hiệu quả kinh doanh vừa phải vượt qua hết khủng hoảng này đến khủng hoảng khác, đòi hỏi sự cấp thiết phải chuyển đổi tổ chức. Điều này có nghĩa là các tổ chức không những phải chuẩn bị tốt để đứng vững trước những đợt khủng hoảng tiếp theo, mà còn phải có khả năng chuyển đổi và chuyển đổi nhanh chóng. Doanh nghiệp cần phải tự trở thành kẻ thách thức trước khi bị đối thủ đặt ra nguy cơ gián đoạn thị trường.
Trên thực tế, có rất nhiều doanh nghiệp “ngoan cố” giữ nguyên mô hình kinh doanh dần lỗi thời đều đã bị công nghệ đánh bại, điển hình như Payless – chuỗi giày dép thuộc sở hữu gia đình lớn nhất nước Mỹ vào những năm 1990. Ở thời điểm đỉnh cao kinh doanh, Payless từng bán được 250 triệu đôi giày mỗi năm. Tuy nhiên, công ty này đã không tính đến sự cạnh tranh từ các nhà bán lẻ giảm giá như Walmart hay Target. Cho đến khi có sự xuất hiện của các nhà bán lẻ trực tuyến như Zappos, gã khổng lồ vốn mạnh về chuỗi cửa hàng bán lẻ Payless đã trở nên đuối sức khi không theo kịp sự chuyển dịch của thời đại số.
Chuyển đổi tổ chức đang dần trở thành một vấn đề cấp thiết, thậm chí là sống còn đối với doanh nghiệp. Tuy nhiên, sự đổi mới hay thay đổi trong tổ chức sẽ không xảy ra nếu thiếu cam kết của người lãnh đạo. Thay đổi chỉ là sáo rỗng nếu như lãnh đạo chỉ tổ chức một vài cuộc họp với nhân viên rồi tuyên bố rằng công ty cam kết hướng tới sự đổi mới, sau đó không có động thái cụ thể nào. Là người đứng đầu và điều hành doanh nghiệp, không thể chỉ đơn giản nói rằng từ giờ công ty sẽ đổi mới. Họ phải thay đổi cơ cấu hoặc những nhiệm vụ của mọi người để cho phép sự thay đổi diễn ra. Và năng lực của nhà lãnh đạo toàn diện trong bối cảnh mới sẽ là nhân tốc thúc đẩy chủ chốt đối với sự chuyển đổi của tổ chức.
LÃNH ĐẠO TOÀN DIỆN – TRUNG TÂM CỦA SỰ CHUYỂN ĐỔI
Lãnh đạo là trung tâm của sự thay đổi. Cụ thể, lãnh đạo sẽ đóng vai trò thúc đẩy sự thay đổi thông qua việc xây dựng đội ngũ lãnh đạo, quản lý với phẩm chất và năng lực lãnh đạo toàn diện; thiết lập các quy trình và chính sách đảm bảo sự công bằng, minh bạch; thúc đẩy tư duy và hành vi làm chủ các mối quan hệ và khám phá tiềm năng bản thân; và đưa ra các kế hoạch và công cụ quản lý sự thay đổi, thu hút sự tham gia của các thành viên và theo dõi tiến độ hiệu quả.
Xây dựng đội ngũ lãnh đạo toàn diện
Chuyển đổi tổ chức phải được thực hiện thông qua các hành động và hành vi ở mọi cấp độ, trong đó các nhà lãnh đạo kết nối với từng cá nhân, đánh giá cao và khuyến khích các quan điểm đa dạng và cho phép tất cả phát huy tốt nhất năng lực của họ. Trong bài viết trước, OD CLICK đã đề cập đến 6 đặc điểm và 5 năng lực nền tảng của nhà lãnh đạo toàn diện, dựa trên nghiên cứu của Korn Ferry với hồ sơ của hơn 150.000 nhà lãnh đạo toàn cầu.
Theo các tác giả Juan Senor, John Wilpers và Juan Antonio Giner, nhà lãnh đạo toàn diện xác định rõ rằng sự chuyển đổi là vì lợi ích của chính nhân viên thì sẽ thu hút được sự ủng hộ nhanh chóng và nhiệt tình hơn thay vì yêu cầu nhân viên thay đổi chỉ vì lợi ích của công ty. Điển hình như trường hợp của Microsoft dưới giai đoạn điều hành của Satya Nadella. Nhận thức được sự suy giảm không thể đảo ngược của thị trường máy tính cá nhân trước sự phát triển của điện thoại thông minh và máy tính bảng, Nadella đã quyết định thay đổi triệt để chiến lược công ty để tái định vị cho tương lai, bằng cách hướng sự tập trung vào đối tượng khách hàng doanh nghiệp và các giải pháp điện toán đám mây. Để hoàn thành cú chuyển đổi này, ông dịch chuyển văn hóa Microsoft từ một tổ chức với lõi tư duy bảo thủ sang cởi mở. Trong đó ban lãnh đạo phải là những người sở hữu lối tư duy toàn cầu và cởi mở trong hành trình tìm kiếm giải pháp. Điều này đi kèm với hiểu biết rằng, nếu bạn thực sự muốn mang đến cho khách hàng những sản phẩm tốt nhất, bạn không thể làm điều đó một mình, mà phải là cùng với các thành viên trong tổ chức. Nadella cho rằng, nhà lãnh đạo sẽ không đòi một sân chơi hoàn hảo để thể hiện bản thân. Bởi vì “bạn phải giải quyết nhiều vấn đề cả trong hoàn cảnh ràng buộc và không ràng buộc, từ đó dẫn dắt đội ngũ của bạn đạt được nhiều thành tựu”.
Các tổ chức cần những nhà lãnh đạo, quản lý có năng lực đồng cảm, những người có thể hiểu và tích hợp nhiều quan điểm khác nhau và tận dụng kiến thức phân tán của các nhóm và đoàn kết nhân viên, thay vì chia rẽ họ. Việc phát triển khả năng lãnh đạo toàn diện phải luôn ưu tiên các kỹ năng mềm quan trọng như giao tiếp, tự nhận thức và tin tưởng. Bên cạnh đó, lãnh đạo phải biết trao quyền hiệu quả cho các cá nhân và công nhận sự sáng tạo của họ. Một khi đặt ra một mục tiêu đổi mới, nhà lãnh đạo phải cung cấp đào tạo và hỗ trợ để nhân viên có được những kỹ năng và kiến thức cần thiết nhằm hiện thực hóa sự chuyển đổi. Và sau đó đưa ra các phần thưởng và sự công nhận bằng lời nói và hiện vật để gửi thông điệp đến cho các nhân viên khác.
Thiết lập quy trình, chính sách đảm bảo sự minh bạch
Là một phần trong khái niệm về niềm tin tổ chức, sự minh bạch đóng vai trò sống còn tới chức năng hoạt động của cả tổ chức. Các định hướng và kế hoạch theo tuần/quý/tháng, hoặc quy trình thực hiện công việc được truyền đạt rõ ràng tới nhân viên giúp nhân viên liên tục cập nhật được kết quả và tiến độ công việc bản thân và bộ phận. Từ đó chủ động tối ưu tình trạng công việc của mình.
Thực tế, mỗi nhân sự đều mong muốn được coi trọng và tin tưởng. Do đó, việc lãnh đạo, quản lý và doanh nghiệp minh bạch hóa toàn bộ các quy trình, chính sách của công ty sẽ cho phép nhân viên nắm giữ nhiều thông tin hơn và góp phần khiến họ cảm thấy mình thực sự là một phần của tổ chức, và cho họ cảm nhận về “sự bình đẳng”. Trên cơ sở đó, khi đã nhận được sự tin tưởng, họ sẽ sẵn sàng trao ngược lại niềm tin của họ tới doanh nghiệp sau khi đã nhận về. Với một sự tin tưởng cao độ, nhân viên sẽ có động lực để làm việc hiệu quả hơn.
Phần lớn thành công Netflix phụ thuộc triết lý vận hành và nguyên tắc quản lý với trụ cột là tinh thần minh bạch và trách nhiệm. Trong các hoạt động và quy trình làm việc hàng ngày, nhân viên Netflix có quyền tự do tiếp cận thông tin và trau dồi kỹ năng, nhưng đồng thời cũng buộc phải tuân thủ nghiêm ngặt những ranh giới rõ ràng về đạo đức làm việc, an toàn lao động và bảo mật dữ liệu tại công ty. Là một trong những doanh nghiệp tại thung lũng Silicon minh bạch chế độ đãi ngộ với nhân viên, Netflix nổi tiếng với chế độ lương thưởng vô cùng rõ ràng, mọi hình thức chi trả tiền công tại doanh nghiệp đều được phổ biến rộng rãi, thậm chí, nhân viên còn có quyền lựa chọn thanh toán thu nhập dưới hình thức tiền mặt hay cổ phiếu công ty. Chính nhờ sự minh bạch này, Netflix đã tăng cơ sở người dùng của họ lên gấp ba và thu nhập ròng lên tới hơn 1,45 tỷ USD.
Thúc đẩy hành vi khám phá bản thân và làm chủ các mối quan hệ
Điều này nhấn mạnh sự tham gia của các cá nhân vào hành trình khám phá bản thân nhằm giúp họ nhận thức ra những thành kiến của mình và cung cấp cho họ công cụ để hành động dựa trên sự tự nhận thức mang tính tập thể hơn. Trước hết, doanh nghiệp cần xây dựng các các bài tập hoặc chương trình đào tạo dựa trên nghiên cứu khoa học thần kinh, chỉ ra thành kiến của đa số đối với giới tính, khuynh hướng tình dục, khả năng thể chất và tinh thần, giọng nói và các đặc điểm khác của con người. Nhân sự tham gia có trách nhiệm tìm hiểu về những điểm mù và thành kiến vô thức của họ dẫn tới sự sai lệch về thái độ, hành động và quyết định của họ trong công việc thường nhật.
Tuy nhiên, việc giúp các cá nhân nhận thức được thành kiến của họ là không đủ để tạo ra sự thay đổi. Người lãnh đạo cần giúp nhân viên phát triển khả năng chống lại sự thiên vị – những kỹ năng, năng lực, công cụ và kỹ thuật biến nhận thức thành hành động trong từng thời điểm giúp họ đưa ra quyết định tốt hơn dựa trên sự hiểu biết và đánh giá cao sự khác biệt, không dựa trên những giả định sai lầm. Để làm được điều này, doanh nghiệp cần huấn luyện và phản hồi thường xuyên trong các tình huống công việc thực tế. Nhân viên cần áp dụng kiến thức và kỹ năng của mình cho các tình huống liên quan đến phỏng vấn, cố vấn, quản trị hiệu suất và giải quyết xung đột, thường là những hoạt động liên quan đến tài năng bị ảnh hưởng sâu sắc bởi sự thiên vị vô thức và có thể ngăn cản tất cả nhân tài phát huy hết tiềm năng của họ.
Trang bị kế hoạch và công cụ quản lý sự thay đổi
Một tổ chức không thể chuyển đổi trong ngày một ngày hai — nó cần sự nỗ lực bền bỉ, kỷ luật cao và khả năng dẫn dắt của lãnh đạo. Chính vì vậy, việc đưa ra kế hoạch quản lý sự thay đổi sẽ giúp các nhà lãnh đạo luôn có trách nhiệm trong việc biến thay đổi thành hiện thực. Mặc dù hầu như mọi nhà lãnh đạo đều phải trải qua những thay đổi lớn của tổ chức, rất nhiều trong số họ vẫn thừa nhận rằng trong số tất cả những trách nhiệm họ phải gánh vác, quản trị sự thay đổi là nỗi ám ảnh lớn nhất, bởi vì gần như mọi khía cạnh của công ty và hệ thống lãnh đạo, quản trị đều bị đặt dưới thách thức.
Do đó, việc chuẩn bị các phương án ứng phó và lên kế hoạch cho sự chuyển đổi tổ chức có ảnh hưởng rất lớn. Đặc biệt là đối với những doanh nghiệp có quy mô, với khoảng 300-500 nhân viên, thì hậu quả của việc không quản trị tốt sự thay đổi bên trong tổ chức là rất lớn. Một số khía cạnh quan trọng của việc lập kế hoạch cho sự thay đổi hiệu quả bao gồm thiết lập lộ trình dự án, kế hoạch truyền thông, kế hoạch quản lý khi triển khai, cùng với đó là sự hỗ trợ của chuyên gia tư vấn bên ngoài.
LÃNH ĐẠO TOÀN DIỆN GẮN VỚI CHUYỂN ĐỔI SỐ
Chuyển đổi số không phải chỉ là vấn đề công nghệ, mà yêu cầu đặt ra với doanh nghiệp là thay đổi phương thức quản lý, đổi mới và phát triển năng lực của nhà quản lý, lãnh đạo doanh nghiệp. Một nghiên cứu được thực hiện bởi Accenture Strategy đã kết luận rằng, để chuyển đổi số thành công, cần có năng lực lãnh đạo nhất quán và mạnh mẽ ở tất cả các cấp tổ chức.
Lãnh đạo toàn diện đóng vai trò trung tâm trong chuyển đổi tổ chức nói chung, cũng như chuyển đổi số nói riêng. Trong đó, họ xây dựng chiến lược, tạo sức ảnh hưởng để gắn kết tất cả các bên liên quan nhằm thực hiện việc chuyển đổi, từ đó nâng cao năng lực tổ chức nhằm tăng khả năng thích ứng trước những thay đổi bên trong và bên ngoài doanh nghiệp.
Cần phải thừa nhận một thực tế rằng, phần lớn mọi người đều không muốn thay đổi các thói quen. Bởi vậy, việc gì trong quá khứ đã đủ tốt, hoặc không tồn tại mối đe dọa nghiêm trọng thì các nhân viên sẽ tiếp tục những gì họ vẫn luôn thực hiện. Mọi sự khuyến khích về tính tự giác và chuyển đổi sẽ gặp phải sự hoài nghi và đối kháng. Bởi vậy, tiền đề thực thi sự thay đổi phải là một ban lãnh đạo nhất quán, can đảm, và có tầm nhìn, hơn hết là năng lực mới trong bối cảnh mới.
Nhìn chung, lãnh đạo toàn diện là sự dịch chuyển lớn về năng lực, là bước phát triển với các nhà lãnh đạo. Sự phát triển này là vấn đề tất yếu trước những thách thức, yêu cầu của thị trường. Năng lực cạnh tranh và hiệu quả hoạt động bị suy giảm là lúc các nhà lãnh đạo cần nghĩ đến việc chuyển đổi với trọng tâm là mô hình kinh doanh, văn hóa doanh nghiệp. Thách thức đặt ra cũng là cơ hội để các nhà lãnh đạo nhìn thực trạng về những điểm tích cực đã đạt được cũng như điểm chưa tốt để có thể cải thiện, thích ứng với xu thế mới. Sự thay đổi luôn đòi hỏi các nhà lãnh đạo trau dồi năng lực trở thành nhà lãnh đạo toàn diện. Đồng thời, đội ngũ cần hoàn thiện bản thân, thay đổi tư duy và rèn luyện thói quen làm việc hiệu quả.
OD CLICK biên tập
Nguồn tham khảo:
https://www.kornferry.com/content/dam/kornferry-v2/pdf/activating-transformation.pdf
https://www.businessinsider.com/netflix-salaries-available-to-execs-pay-transparency-2018-10
https://www.livemint.com/news/business-of-life/how-satya-nadella-brought-a-growth-mindset-to-microsoft-11614874643362.html