Trong bối cảnh hiện nay, doanh nghiệp đang đối mặt với thách thức lớn từ thị trường với nhiều sự bất định. Những áp lực này đòi hỏi các nhà lãnh đạo cần có những thay đổi về mặt tổ chức nhằm thích ứng với sự biến động từ thị trường, đặc biệt là sự chuyển đổi trong hành vi của khách hàng và đối thủ trong, ngoài nước.
Cơ cấu tổ chức truyền thống đặc thù dạng tháp, với sự phân cấp rõ ràng về quyền lực. Trong mô hình này, chiều sâu cấu trúc tổ chức phức tạp, do vậy tính linh hoạt và tốc độ trong việc ra quyết định phản ứng những thay đổi của thị trường bị ảnh hưởng. Ví dụ điển hình, phòng kinh doanh nhận thấy sự chuyển đổi trong hành vi của khách hàng nhưng để có hành động cần có sự phê duyệt của nhiều cấp. Do vậy, yếu tố tốc độ sẽ không đảm bảo dẫn đến mất ưu thế cho với đối thủ. Với đặc thù doanh nghiệp Việt, cơ cấu tổ chức truyền thống đang phổ biến, là rào cản cho sự phát triển trong bối cảnh biến động hiện nay.
OD CLICK nghiên cứu và phân tích về sự thay đổi cần thiết trong cơ cấu tổ chức bởi với xu thế hiện nay của thị trường, sự đòi hỏi về tính linh hoạt cao, trong khi đặc thù doanh nghiệp hiện nay chưa đáp ứng điều này. Trong bài viết này, OD CLICK đưa ra những hành động cụ thể để doanh nghiệp phát triển trong kỷ nguyên VUCA, với trọng tâm về thay đổi cơ cấu tổ chức và phân quyền, phát triển năng lực nhân sự.
SỨC ÉP CỦA THỊ TRƯỜNG TÁC ĐỘNG ĐẾN DOANH NGHIỆP
Hiện nay, doanh nghiệp đang đối mặt với bài toán thay đổi để hướng tới sự phát triển bền vững trong bối cảnh bất định của thị trường. Sự thay đổi là tất yếu trước sức ép từ xu thế vận động của môi trường kinh doanh, có thể kể đến như
Môi trường phát triển nhanh chóng. Sự phát triển thể hiện trên cả quy mô thị trường, số lượng đối thủ cũng như yêu cầu của khách hàng. Trong nền kinh tế mở, số lượng doanh nghiệp tăng lên, đồng nghĩa với sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Khi đứng trước nhiều lựa chọn, yêu cầu của khách hàng càng khắt khe hơn trong chất lượng sản phẩm và trải nghiệm doanh nghiệp mang lại.
Sự ra đời liên tục của công nghệ đột phá: Các doanh nghiệp và ngành công nghiệp đã thành lập từ lâu đang dần bị thay thế thông qua số hóa và tự động hóa. Có thể kể đến trường hợp của Vinamilk, khi toàn bộ quy trình sản xuất, từ khâu đầu vào đến thành phẩm đã áp dụng máy móc hiện đại, mức độ can thiệp của con người là thấp.
Cạnh tranh trong thu hút nhân tài. Hiện nay, các doanh nghiệp không chỉ cạnh tranh về chất lượng sản phẩm, chiến lược mà còn về nguồn nhân lực. Nguồn nhân lực chất lượng có giới hạn khi nhu cầu thị trường cao. Do vậy, việc thu hút nhân tài là nhiệm vụ trọng tâm của doanh nghiệp để gia tăng sức cạnh tranh trên thị trường.
Trước xu thế của thị trường như vậy, nếu duy trì một hình thái tổ chức truyền thống, mang nặng tính phân cấp quyền lực sẽ tạo ra rào cản cho sự phát triển của doanh nghiệp. Vấn đề phổ biến điển hình có thể gặp phải như suy giảm hiệu quả tổ chức,mất khách hàng. Quy mô cồng kềnh tạo ra sự vận hành thiếu hiệu quả khiến nhân sự mất niềm tin vào tổ chức. Văn hóa tổ chức trơ ì trước sự thay đổi, từ chối học hỏi kiến thức hay công nghệ mới. Do vậy, các doanh nghiệp cần có sự thay đổi để tạo ra giá trị khác biệt trên thị trường thông qua loại bỏ đi những yếu kém, hướng đến sự linh hoạt và thích ứng.
THAY ĐỔI CẤU TRÚC THÚC ĐẨY SỰ PHÁT TRIỂN CỦA DOANH NGHIỆP
Sự thay đổi trong cơ cấu tổ chức là thách thức đối với doanh nghiệp. Bởi sự thay đổi sẽ kéo theo những chuyển đổi toàn diện về: Mục tiêu chiến lược, quy mô và phạm vi hoạt động, tổ chức, lãnh đạo, nhân sự, công nghệ, hay văn hoá doanh nghiệp. Dưới đây là 4 hành động các nhà lãnh đạo có thể thực hiện giúp hình thành cấu trúc tổ chức giúp nâng cao khả năng thích ứng với bối cảnh
Xây dựng mạng lưới nhóm linh hoạt
Trong bối cảnh cạnh tranh cùng với sự bất định, các quyết định cần được đưa ra nhanh chóng để phản ứng với những thay đổi của thị trường. Doanh nghiệp cần có sự thay đổi về cơ cấu tổ chức, từ việc chia sẻ quyền lực và xây dựng những nhóm với những chức năng chuyên trách. Những nhân sự trong nhóm là những người giỏi chuyên môn và có khả năng thích nghi cao. Một nhóm có thể có nhiều đội giữ những vai trò khác nhau, số lượng các đội trong mỗi nhóm có thể linh hoạt điều chỉnh và mở rộng. Điều này cho phép nâng cao tốc độ phản ứng của doanh nghiệp với thị trường bởi các nhà lãnh đạo không thể theo sát và cập nhật được tình hình để đưa ra quyết định nhanh chóng so với đội ngũ ở đầu “chiến tuyến”.
Mạng lưới nhóm cần có tiêu chuẩn cao về sự liên kết, tính chuyên môn, minh bạch và cộng tác. Các thành viên được khuyến khích chia sẻ, đưa ra giải pháp về vấn đề đang diễn ra. Từ đó thảo luận thống nhất về giải pháp phù hợp nhất. Các nhà quản lý nhóm sẽ quyết định thông qua và triển khai để giải quyết vấn đề nhanh chóng. Điều này đảm bảo tính linh hoạt và tốc độ phản ứng của doanh nghiệp trước những biến động. Bởi các nhà lãnh đạo không đủ thời gian để tiếp nhận thông tin và kịp thời đưa ra những chỉ đạo.
Ví dụ điển hình cho mô hình hoạt động theo từng nhóm là Spotify – thương hiệu âm nhạc trên nền tảng số được ưa chuộng nhất hiện nay. Công ty chia nhóm tối đa 150 người được chia thành nhiều đội có các nhiệm vụ khác nhau. Số lượng các đội trong mỗi nhóm có thể được điều chỉnh hoặc mở rộng để đáp ứng các nhu cầu thay đổi. Nhờ đó mà công ty có thể thích nghi nhanh với sự thay đổi để vươn lên là nền tảng đứng đầu thị trường âm nhạc số.
Bên cạnh đó, việc hình thành mạng lưới nhóm cũng góp phần phát triển năng lực giữa các nhân sự, tạo nên văn hóa học tập trong tổ chức. Các thành viên có thể học hỏi và chia sẻ kiến thức lẫn nhau, cùng thảo luận đưa ra giải pháp. Cả quá trình như vậy giúp nhân sự trưởng thành và hoàn thiện năng lực cá nhân.
Tinh giản bộ máy tổ chức
Bộ máy tổ chức nhiều lớp, rườm rà là rào cản đối với sự linh hoạt của tổ chức trong bối cảnh cạnh tranh. Các doanh nghiệp đang hoạt động theo mô hình tổ chức cũ, hình thành trong thời gian dài trong môi trường ổn định. Các lãnh đạo là người nắm giữ toàn bộ quyền lực, phê duyệt và đưa ra quyết định cuối cùng. Đặc trưng của tổ chức này là tập trung vào việc kiểm soát quy trình, nhân sự. Trong môi trường ít sự biến động thì việc kiểm soát giúp giảm thiểu sai sót, thất thoát trong chi phí. Song, điều này không còn phù hợp với môi trường kinh tế mở, với sự thách thức, cạnh tranh của nhiều doanh nghiệp.
Ví dụ điển hình của loại hình tổ chức này là Ford, với cách thức vận hành như một cỗ máy gồm nhiều bánh răng vận hành có thứ bậc và chuyên môn hóa. Mục đích là để việc kiểm soát chất lượng, quản lý chất lượng toàn diện và quản lý dự án. Nhưng hạn chế sớm bộc lộ trong môi trường thách thức như hiện nay, hệ quả là thị phần đang nghiêng về các doanh nghiệp sản xuất ô tô đề cao sự sáng tạo linh hoạt, công nghệ như trường hợp của Tesla.
Đặt trong bối cảnh Việt Nam, doanh nghiệp đa phần theo mô hình tổ chức truyền thống. Một số khác đang bắt đầu có những thay đổi để thích nghi. Việc giản lược, tinh gọn bộ máy tổ chức là vấn đề thiết yếu đối với các tổ chức để tồn tại và phát triển trong bối cảnh bất định cùng với sự cạnh tranh ngày nay. Ví dụ có thể kể đến khi khách hàng thay đổi nhu cầu sang mua hàng trên nền tảng trực tuyến, bộ phận kinh doanh cần hỗ trợ nâng cấp, cải tiến hệ thống đặt hàng. Song, để được phê duyệt cần nhiều thời gian và đi qua nhiều phòng ban liên quan, trong mô hình tổ chức truyền thống. Với tổ chức linh hoạt, việc trình và phê duyệt đi qua ít phòng ban hơn, hay một số công ty còn trao quyền quyết định cho nhân sự. Như vậy, khả năng nắm bắt cơ hội, rõ ràng nhanh hơn và sự phản ứng với thị trường tốt hơn.
Tinh gọn bộ máy không phải dễ dàng với các doanh nghiệp, khi ảnh hưởng đến nhiều đội ngũ nhân sự lâu năm, cùng với đó nhiều vị trí cũng sẽ cần lược giản. Xong sự chuyển đổi là cần thiết, đòi hỏi doanh nghiệp cần có sự sẵn sàng, quyết tâm, hành động nhanh cùng với kế hoạch xuyên suốt để thực hiện.
Tạo môi trường để nhân sự phát triển
Để thúc đẩy sự linh hoạt và khả năng thích ứng, năng lực của nhân sự cần được phát triển với mục đích có thể giúp lãnh đạo giải quyết tốt những vấn đề phát sinh, đưa ra quyết định đòi hỏi yếu tố tốc độ. Các doanh nghiệp đầu tư nguồn lực để phát triển năng lực cho nhân sự thông qua tạo môi trường khuyến khích học tập nhóm, thúc đẩy khả năng sáng tạo, xây dựng chương trình đào tạo thường xuyên. Các nhà lãnh đạo tập trung vào giao công việc nhóm, có tính thách thức để thúc đẩy sự trao đổi, lan tỏa tri thức giữa các thành viên. Đồng thời việc, quản trị hiệu suất thay đổi từ tập trung chỉ đánh giá năng lực dựa trên kết quả làm việc cá nhân, sang dựa trên kết quả chung của nhóm, đóng góp cá nhân với nhóm.
Trong môi trường biến động đòi hỏi sự thích nghi, việc đào tạo và phát triển nhân viên là nhiệm vụ trọng tâm. Với tổ chức truyền thống hiện nay, việc đào tạo chưa được quan tâm như một trong vấn đề cốt lõi của tổ chức. Các chương trình đào tạo mang tính là chỉ tiêu cần hoàn thành trong năm. Do vậy, các doanh nghiệp cần có chuyển đổi, đặt mục tiêu phát triển và cung cấp môi trường tốt nhất cho đội ngũ nhân sự là trọng tâm. Điều này tác động đến sự gắn bó của họ với tổ chức. Bởi, nhu cầu phát triển là nhu cầu cơ bản với mỗi cá nhân, họ cần nơi phát huy khả năng, khơi dậy khả năng của mình. Họ sẵn sàng gắn bó lâu dài với những tổ chức mang đến cho họ môi trường phát triển tốt.
Ví dụ có thể kể đến trường hợp của Google. Với tạo môi trường cho nhân sự làm việc và phát triển, họ trở thành một trong những doanh nghiệp hàng đầu trên thế giới. Họ tạo nên văn hóa đề cao sự hợp tác, các nhân viên được khuyến khích huấn luyện lẫn nhau những kỹ năng như thuyết trình trước đám đông, quản lý và định hướng. Cùng với đó, họ luôn khuyến khích nhân sự đưa ý tưởng mới, và thảo luận với nhau để hình thành sản phẩm tốt nhất cũng như giải pháp hiệu quả nhất.
Trao quyền cho nhân sự thúc đẩy sự linh hoạt
Trong tương lai, cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp sẽ được thiết kế để đảm bảo những người lãnh đạo chủ chốt của công ty có sự phối hợp chặt chẽ với nhân viên tuyến đầu. Thông qua quá trình làm việc với khách hàng mỗi ngày, những nhân viên tuyến đầu là người nắm rõ những vấn đề mà khách hàng gặp phải, những giá trị mà sản phẩm dịch vụ thực sự đem đến cho họ cũng như những rủi ro phát sinh. Do đó, những nhân viên này cần được khuyến khích để đưa ra quan điểm của mình về khách hàng, sản phẩm và dịch vụ. Thông qua đó, công ty sẽ có những giải pháp đổi mới để bắt kịp với nhu cầu của thị trường.
Bản thân các nhân viên cũng cần phải chủ động trong việc giao tiếp với khách hàng, lắng nghe để thấu hiểu các vấn đề khách hàng đang gặp phải, từ đó cung cấp cho họ những sản phẩm và dịch vụ phù hợp. Chỉ khi sản phẩm và dịch vụ đến được với khách hàng, công ty mới thu thập được các phản hồi để phục vụ cho quá trình cải tiến.
Zara – một ông lớn của ngành thời trang thế giới đã áp dụng hiệu quả phương pháp này. Nhờ xây dựng một quy trình tiếp nhận phản hồi từ các nhân viên bán hàng hiệu quả, Zara luôn bắt kịp nhanh chóng với sự thay đổi liên tục trong xu hướng thời trang. Hãng này đã trao quyền cho các nhân viên bán hàng nghiên cứu khách hàng qua việc quan sát về những mẫu thời trang họ đang mặc và phỏng vấn trực tiếp về mẫu thời trang mà họ mong muốn, các phản hồi sau đó sẽ được chuyển lại cho trưởng bộ phận nghiên cứu sản phẩm, Marketing và kinh doanh. Bằng cách này, chính khách hàng đã trở thành nhà thiết kế của Zara, giúp công ty này bắt kịp những xu hướng thời trang mới nhất và giới thiệu thành công các sản phẩm mới.
Ở Việt Nam, những phản hồi từ nhân viên tuyến đầu chưa được các nhà lãnh đạo chú trọng. Việc trao quyền cho nhân viên để đưa ra những quan điểm của mình và thúc đẩy họ tham gia vào quá trình này đòi hỏi các công ty phải thiết lập sự phối hợp chặt chẽ hơn nữa giữa các lãnh đạo và những nhân viên làm việc trực tiếp với khách hàng.
ÁP DỤNG TRONG BỐI CẢNH DOANH NGHIỆP VIỆT
Cách thức trên được đúc kết từ những chuyên gia và áp dụng theo mô hình của doanh nghiệp nước ngoài. Tại Việt Nam, việc thay đổi cơ cấu tổ chức luôn là vấn đề khó khăn với doanh nghiệp khi mức độ sẵn sàng là chưa cao. Những cách thức kể trên cũng cần có sự điều chỉnh để phù hợp với đặc thù, văn hóa của doanh nghiệp Việt
Thứ nhất, trong việc hình thành hệ thống nhóm linh hoạt chuyên trách để thúc đẩy sự thích ứng. Các doanh nghiệp có thể xác định những nhóm chức năng quan trọng trong tổ chức, như kinh doanh, phát triển sản phẩm. Với những nhóm chức năng này, các nhà lãnh đạo sẽ chọn những nhân sự có chuyên môn tốt, năng lực thích ứng cao và khả năng tự học hỏi hoàn thiện. Tập hợp những nhóm nhỏ với những nhiệm vụ như vậy sẽ giúp tăng khả năng thích ứng trước những biến động. Với đặc thù doanh nghiệp Việt, những nhân sự này phải là những người xuất sắc, có thành tích và được sự tín nhiệm của các nhà lãnh đạo.
Thứ hai, tinh giản bộ máy tổ chức, giảm sự cồng kềnh thiếu hiệu quả. Vấn đề này thường tạo ra sự khó khăn cho doanh nghiệp. Các doanh nghiệp Việt e ngại khi có sự thay đổi toàn diện, tác động lớn đến tổ chức, mức độ rủi ro cao. Do vậy, vấn đề này cần có kế hoạch khả thi mang tính dài hạn, với doanh nghiệp chưa có kinh nghiệm cần sự đồng hành của công ty tư vấn. Giải pháp trước mắt là trao quyền cho nhân sự nhiều hơn và giảm thiểu những thủ tục rườm rà ảnh hưởng đến việc ra quyết định.
Thứ ba, trao quyền cho nhân sự thúc đẩy sự linh hoạt. Vấn đề này đề cập đến hai khía cạnh, về vai trò của lãnh đạo trong tin tưởng và từ bỏ bớt quyền lực và về năng lực đội ngũ đáp ứng được trách nhiệm được giao. Với đặc thù doanh nghiệp Việt, giải pháp có thể kể đến là các lãnh đạo trao quyền cho nhân sự, vẫn có sự kiểm soát trong khuôn khổ nhất định. Như vậy, tính hoạt có thể được đảm bảo và lãnh đạo cũng có thể giám sát, điều chỉnh tránh những vấn đề nghiêm trọng.
Nhìn chung, trong bối cảnh thách thức và sự bùng nổ về công nghệ, khả năng linh hoạt và thích ứng nhanh là yếu tố then chốt quyết định sự phát triển của doanh nghiệp. Để hướng tới sự linh hoạt, cơ cấu tổ chức cần có sự điều chỉnh trở nên tinh gọn hơn, các nhà lãnh đạo tin tưởng và trao quyền nhiều hơn, cũng như doanh nghiệp tạo ra môi trường tốt để nhân sự phát triển năng lực.
Vấn đề thay đổi cơ cấu tổ chức là thách thức với các doanh nghiệp, đòi hỏi cần có quy trình, kế hoạch hiệu quả. Với cương vị là công ty tư vấn quản lý, OD CLICK đã nghiên cứu và thiết kế chương trình Tư vấn quản trị chuyển đổi tổ chức, giúp doanh nghiệp thay đổi hiệu quả về cơ cấu tổ chức hướng đến thích nghi với bối cảnh thị trường mới. Chương trình hướng đến 3 nhóm nhiệm vụ trọng tâm chính là: 1. Xác định phương hướng và mục tiêu chuyển đổi, 2. Hoàn thiện cấu trúc và hệ thống vận hành, 3. Đổi mới năng lực tổ chức. Trước khi đi vào những thay đổi về tổ chức, các doanh nghiệp cần quản trị sự thay đổi tốt để tránh xáo trộn tác động đến tinh thần làm việc và hoạt động chung của tổ chức
Bên cạnh đó, đội ngũ lãnh đạo cần phát triển năng lực để phát triển năng lực nhân sự hiệu quả thông qua trao quyền và huấn luyện. Đồng thời, đội ngũ nhân sự cũng cần phát triển chuyên môn để đáp ứng yêu cầu của công việc thông qua đào tạo và xây dựng văn hóa học tập trong tổ chức. OD CLICK đồng hành cùng doanh nghiệp trong đào tạo và phát triển hướng đến nâng cao sức khỏe của tổ chức, thích ứng với biến động.
OD CLICK biên tập!
Nguồn tham khảo
- https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/the-organization-blog/fitter-flatter-faster-how-unstructuring-your-organization-can-unlock-massive-value
- https://www.customerfaithful.com/what-we-say/zaras-hidden-ingredient-of-success
- https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/the-five-trademarks-of-agile-organizations
- https://peakon.com/blog/employee-success/google-company-culture/
- https://www.linkedin.com/pulse/impacts-restructuring-strategies-organizations-karine-artus