Trong kỷ nguyên số và cạnh tranh toàn cầu, doanh nghiệp cần tăng cường xây dựng chiến lược mang lại lợi thế và tạo tiền đề cho sự phát triển. Các chiến lược như vậy đòi hỏi các doanh nghiệp phải liên tục khác biệt hóa trong các sản phẩm và dịch vụ, tạo ra giá trị vượt trội cho khách hàng. Điều này có nghĩa là doanh nghiệp cần có sự đổi mới liên tục. 

Với nền tảng công nghệ phát triển, những ý tưởng đổi mới đột phá là tiền đề cho chiến lược, mô hình kinh doanh hiệu quả mang lại sự thành công cho doanh nghiệp. Điển hình như trường hợp của Airbnb, Spotify, Apple với những chiến lược kinh doanh đột phá, tạo ra thị trường mới dựa trên sự sáng tạo và năng lực công nghệ. Đây là chìa khóa cho sự phát triển của doanh nghiệp trong kỷ nguyên số. Do vậy, các nhà lãnh đạo cần hình thành văn hóa đổi mới nhằm tạo ra môi trường kích thích sự sáng tạo của đội ngũ tạo ra năng lực cạnh tranh cho doanh nghiệp.

Việc hình thành văn hóa đổi mới sáng tạo không chỉ là từ những chính sách, quy định cụ thể mà cần tư duy hệ thống và sự đầu tư bền vững. Tư duy lãnh đạo và đội ngũ nhân sự cần thay đổi luôn hướng đến sự sáng tạo, thử nghiệm liên tục để tìm ra giải pháp tốt hơn. Bên cạnh đó, văn hóa đổi mới cần dựa trên nền tảng quản trị tri thức và sự gắn kết của doanh nghiệp mới có sự bền vững.

Bài viết này phân tích về văn hóa đổi mới gồm những trọng tâm quan trọng gắn với quản trị tri thức và năng lực lãnh đạo. Đồng thời chỉ ra lộ trình giúp doanh nghiệp hình thành văn hóa đổi mới một cách hệ thống. Mục đích là tạo ra năng lực cạnh tranh bền vững cho tổ chức với sự kết hợp giữa nền tảng công nghệ và khả năng đổi mới của doanh nghiệp. Đây là định hướng phát triển trong bối cảnh cạnh tranh, VUCA.

VĂN HÓA ĐỔI MỚI DẪN DẮT SỰ PHÁT TRIỂN CỦA DOANH NGHIỆP

Văn hóa đổi mới (Innovation Culture)

Trong nghiên cứu đổi mới của chính phủ Ontario, Tiến sĩ Nicola Hepburn đã định nghĩa Văn hóa đổi mới là một môi trường hỗ trợ tư duy sáng tạo và những nỗ lực thúc đẩy nhằm khai thác giá trị kinh tế và xã hội từ tri thức, và bằng cách đó, tạo ra các sản phẩm, dịch vụ hoặc quy trình mới hoặc cải tiến.

Nhìn chung, văn hóa đổi mới đề cập đến coi trọng, khuyến khích sự thử nghiệm để nâng cao hiệu quả hoạt động của tổ chức. Các cá nhân được tạo cơ hội để phát triển tư duy sáng tạo và chia sẻ tri thức trong tổ chức. Từ đó hình thành ra ý tưởng đột phá trong vận hành và kinh doanh mang đến giá trị vượt trội cho khách hàng thông ra sản phẩm, dịch vụ, quy trình hiệu quả.

Văn hóa đổi mới không thể tách rời quản trị tri thức

Để khuyến khích văn hóa đổi mới, các tổ chức có xu hướng tập trung vào các yếu tố cốt lõi như thúc đẩy sự sáng tạo, quyền tự chủ của cá nhân và nhóm, tinh giản bộ máy, thủ tục. Tuy nhiên, hình thành văn hóa đổi mới có tính hệ thống cần có một hệ thống quản lý tri thức hiệu quả. 

Đổi mới là một quá trình sử dụng nhiều tri thức và đòi hỏi cần có sự hỗ trợ quản lý tri thức (Paukert, Hemmje và Niederee, 2004). Sự đổi mới chỉ có thể diễn ra khi đội ngũ có nền tảng kiến thức vững vàng luôn liên tục trau dồi và chia sẻ với nhau. Kiến thức trong các tổ chức bao gồm từ chuyên môn phong phú, phức tạp, trải qua sự tích lũy của các thành viên và các kiến thức được cụ thể hóa rõ ràng thông qua tài liệu lưu trữ. Quản trị tri thức hiệu quả thúc đẩy sự hình thành tri thức mới, chia sẻ giữa các thành viên và được lưu trữ lại thành hệ thống để thuận tiện cho việc truy xuất. Vì vậy, ngay cả khi nhân sự nòng cốt ra đi thì tri thức trong tổ chức vẫn luôn tồn tại.

Một tổ chức tạo ra kiến ​​thức mới thông qua việc chuyển đổi và tương tác giữa các hình thức ngầm và rõ ràng (Nonaka & Takeushi, 1995). Chuyển đổi từ dạng ngầm sang dạng rõ ràng cho phép chia sẻ nhiều hơn các ý tưởng. Từ đó cuối cùng có thể dẫn đến việc xác định các cải tiến mới. Điều quan trọng là các nhà lãnh đạo cần tạo ra môi trường thúc đẩy để các cá nhân sẵn sàng chia sẻ, trao đổi với nhau bằng cách tăng cường hoạt động nhóm và có những phần thưởng. 

Quản lý tri thức đang dần nổi lên như một công cụ quan trọng thường được coi là tiền thân của sự đổi mới (Davila, Epstein & Shelton, 2006). Bằng cách nắm bắt các tài sản tri thức của tổ chức một cách có hệ thống, quản lý tri thức để mang lại giá trị thông qua học tập trải nghiệm. Cuối cùng, một tổ chức như vậy phát triển thành một Tổ chức học tập sáng tạo được đặc trưng bởi mức độ hợp tác giữa các nhóm cao, dự đoán kịp thời các thách thức, linh hoạt và nhanh nhẹn để nắm bắt các thay đổi và khả năng ra quyết định dựa trên bối cảnh. Tất cả đều đóng góp trực tiếp để tạo ra một môi trường thuận lợi để thúc đẩy sự đổi mới.

Các yếu tố tác động văn hóa đổi mới sáng tạo

Nhận thức của nhà lãnh đạo

Nhà lãnh đạo doanh nghiệp đóng một vai trò thiết yếu trong việc tạo ra các đổi mới sáng tạo bằng cách cung cấp môi trường thích hợp và đưa ra các quyết định nhằm nâng cao sự sáng tạo và vận dụng kiến thức thành công. Khi lãnh đạo thấu hiểu nhu cầu của nhân viên và cung cấp động lực, đó là một nguồn động viên giúp nhân viên đổi mới sáng tạo và giải quyết vấn đề. 

Theo Shaar và các cộng sự (2015), sự ủng hộ từ lãnh đạo cấp cao đóng vai trò quan trọng thúc đẩy văn hóa đổi mới sáng tạo, cho phép tổ chức thích nghi với những thay đổi nhanh chóng và bảo vệ mình trước môi trường bất định.

Nguồn lực tài chính 

Nguồn lực nói chung và nguồn tài chính nói riêng tác động lớn đến quá trình đổi mới sáng tạo thông qua yếu tố con người (nhân viên) theo Smith (2008). Nguồn tài chính của tổ chức cấu thành bản chất của các hoạt động đổi mới sáng tạo (Metrick & Yasuda, 2011). Như vậy, việc thiếu nguồn lực sẽ hạn chế thành công của việc phát triển văn hóa và năng lực đổi mới sáng tạo của doanh nghiệp.

Năng lực tiếp thu sự đổi mới sáng tạo

Năng lực tiếp thu sự đổi mới sáng tạo vừa là chức năng vừa là tiêu chí để đánh giá hoạt động đổi mới sáng tạo của doanh nghiệp, đồng thời cũng cho thấy khả năng mở rộng các hoạt động sáng tạo có thể tiến hành bên trong doanh nghiệp. Trong nội bộ doanh nghiệp, đặc biệt là đội ngũ nhân viên, thường có một khối lượng lớn kiến thức tiềm ẩn những kiến thức đã qua mã hóa chiếm phần nhỏ. Vấn đề quan trọng để doanh nghiệp có thể đi tới sáng tạo thành công là họ phải tổ chức một cách khoa học, hiệu quả nhằm khai thác triệt để những kiến thức còn tiềm ẩn và phát huy được đầy đủ tác dụng của những kiến thức đó. Hay nói cách khác, khả năng thúc đẩy năng lực đổi mới sáng tạo thông qua các bộ phận cấu thành bên trong, các nhân viên nòng cốt và lãnh đạo chủ chốt của doanh nghiệp. 

LÃNH ĐẠO PHÁT TRIỂN VĂN HÓA ĐỔI MỚI TRONG TỔ CHỨC

Văn hóa gắn với đặc trưng của tổ chức và chịu ảnh hưởng của lãnh đạo như là hình tượng điển hình. Lãnh đạo có vai trò quan trọng nhất trong việc thúc đẩy sự thay đổi văn hóa và khuyến khích sự thay đổi đó phát triển trong dài hạn. Theo báo cáo của KPMG, ước tính 70% tác động đến văn hóa đến từ các quyết định của lãnh đạo, hướng dẫn và hành vi theo mô hình, trong khi 30% còn lại được thúc đẩy bởi các yếu tố như chương trình đào tạo và gắn kết. Có thể thấy, các nhà lãnh đạo đóng vai trò truyền cảm hứng và xây dựng lộ trình chuyển đổi với 3 trọng tâm chính.

Truyền đạt các mục tiêu và kỳ vọng . 

Trong bối cảnh biến động, đội ngũ có thể rơi vào trạng thái không an toàn và lo sợ trước sự thay đổi. Doanh nghiệp quen với môi trường ổn định đã hình thành nên cách thức quản lý tập trung vào sự tuân thủ quy trình và kiểm soát. Điều này tạo ra thói quen thụ động với đội ngũ và luôn theo những chỉ đạo của cấp trên. Họ chỉ đóng vai trò thực hiện những kế hoạch đưa ra đảm bảo sự chính xác và đạt yêu cầu. Với tâm lý như vậy, việc yêu cầu có sự chuyển đổi phát huy vai trò cá nhân, chủ động của nhân sự trong việc sáng tạo và trao đổi ý kiến là sự thách thức lớn. Các nhà lãnh đạo cần tập trung truyền đạt và giúp đội ngũ thay đổi tư tưởng. Điều này đòi hỏi thời gian và với mỗi cấp độ cần có cách thức truyền đạt khác nhau. 

Đối với nhân sự cần cho họ thấy những lợi ích khi áp dụng văn hóa đổi mới. Đó là sự giải phóng khỏi những quy định cứng nhắc, tiếng nói của họ có tầm quan trọng lớn hơn trong tổ chức. Đối với đội ngũ quản lý, các nhà lãnh đạo cho họ thấy vai trò với tổ chức và doanh nghiệp đạt được những gì khi thay đổi văn hóa theo hướng đổi mới. Việc truyền đạt rõ ràng kỳ vọng và định hướng tương lai như vậy sẽ giúp lãnh đạo và đội ngũ có thể cùng nhìn về một hướng, vì lợi ích chung. Hãy làm rõ rằng đổi mới mang lại cơ hội để phát triển, giảm bớt những khó khăn và giúp doanh nghiệp có sự bứt phá mới. Từ đó, phúc lợi và đãi ngộ sẽ được nâng cao và lộ trình phát triển nghề nghiệp của mỗi cá nhân sẽ rộng mở hơn.

Xây dựng năng lực đội ngũ

Văn hóa đổi mới là kết tinh của tri thức bên trong doanh nghiệp. Điều này có nghĩa là mỗi cá nhân đều cần được nâng cao năng lực để đáp ứng yêu cầu của kỷ nguyên công nghệ. Chỉ có sự làm chủ tri thức mới tạo ra những ý tưởng độc đáo, phù hợp với bối cảnh. Đồng thời, các nhà lãnh đạo tạo môi trường thúc đẩy đội ngũ làm việc nhóm và chia sẻ kiến thức giữa các thành viên. Sự thảo luận như vậy sẽ giúp ý tưởng hoàn thiện hơn và mỗi cá nhân đều có thể học hỏi từ người khác. 

Các nhà lãnh đạo đầu tư các chương trình đào tạo phát triển năng lực cho nhân sự với lộ trình rõ ràng. Trong bối cảnh công nghệ phát triển có nhiều hình thực học tập mới có thể áp dụng như Gamification (trò chơi hóa), Blended learning (đào tạo kết hợp), E learning (đào tạo trực tuyến). Với phương thức mới này việc học tập của đội ngũ sẽ có trải nghiệm tốt và hiệu quả hơn. Bên cạnh đó, các nhà lãnh đạo cần có quy định, chính sách khuyến khích đội ngũ chủ động với các khoa học sẵn có trực tuyến, tự hoàn thiện năng lực bản thân.

Một vấn đề quan trọng khác tác động khả năng sáng tạo của đội ngũ là tinh thần và động lực. Trước sự cạnh tranh trên thị trường, doanh nghiệp gặp áp lực về doanh số, điều này tạo ra sức ép lớn đến đội ngũ nhân sự dẫn đến suy giảm hiệu suất và giảm khả năng sáng tạo. Do vậy, Ban lãnh đạo cần thay đổi tư duy, thấu hiểu đội ngũ nhiều hơn, cho họ không gian thoải mái để tự do sáng tạo. Điều này có thể có nhiều hình thức từ những chính sách thưởng, cho phép khoảng thời gian hoạt động tập thể. Tư duy quản trị hiệu suất thay vì kiểm soát áp đặt, hướng đến hợp tác cùng nhau cải thiện.

Khuyến khích thử nghiệm và sẵn sàng trước thất bại

Đổi mới thành công cũng trải qua nhiều sự thất bại trong quá trình thực hiện với các sự thử nghiệm. Tuy nhiên, nhiều nhân sự có tâm lý sợ thất bại vì những hậu quả có thể xảy ra. Không chỉ nhân sự mà nhiều nhà lãnh đạo sẽ có tâm lý này. Để xây dựng một nền văn hóa đổi mới, nhất thiết phải xóa bỏ nỗi sợ hãi này để truyền động lực và dẫn dắt nhân sự. Do vậy, các nhà lãnh đạo là người đi đầu, là tấm gương với những hành động của thể. Điều này có thể đến từ chính sách khuyến khích đội ngũ đưa ra ý tưởng và sẵn sàng có thử nghiệm áp dụng. Ví dụ, nếu nhân sự phòng kinh doanh có ý tưởng mới về chương trình thu hút khách hàng thì được cho phép áp dụng thử nghiệm, đồng nghĩa với việc chấp nhận rủi ro.

Ngoài ra, các nhà lãnh đạo có thể áp dụng phương khác trong quản trị hiệu suất như áp dụng OKR để phát huy năng lực sáng tạo của đội ngũ. Cùng với đó là kết hợp với KPI để đo lường cụ thể. Ví dụ, KPI đặt ra cho phòng ban là nâng cao năng lực nhân sự thì OKR hướng tới những kết quả then chốt để đạt mục tiêu này. Đội ngũ là người quyết định những kết quả then chốt là gì. Đó có thể là mỗi ngày, các thành viên học khóa học trong 1 tiếng, hay mỗi quý tổ chức chương trình đào tạo nhân viên. Như vậy, sự sáng tạo sẽ được phát huy tốt hơn thay vì doanh nghiệp gò bó những nhiệm vụ cụ thể cho nhân sự.

Điều quan trọng là các nhà lãnh đạo cần có hành động cụ thể và động thái khuyến khích sự sáng tạo và sẵn sàng có những thử nghiệm trong tổ chức. Ngay khi có sự thất bại cũng cùng đội ngũ rút ra những bài học. Đội ngũ sẽ dần hình thành thói quen và thay đổi tư duy của mình. Như vậy rào cản sự sợ hãi có thể dần xóa bỏ.

XÂY DỰNG VĂN HÓA ĐỔI MỚI TẠO ĐỘNG LỰC PHÁT TRIỂN

Đổi mới và sáng tạo luôn là điều các lãnh đạo doanh nghiệp muốn xây dựng cho doanh nghiệp của mình vì nhiều lý do. Thứ nhất, sự đổi mới sẽ giúp doanh nghiệp có những bước đi đột phá nhờ những sản phẩm độc đáo đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Thứ hai, sự đổi mới sẽ luôn giúp duy trì cảm hứng làm việc cho đội ngũ nhân sự và kích thích họ phát huy hết khả năng của mình. Hơn nữa, sự đổi mới liên tục sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh lớn trên thị trường vốn ngày càng khốc liệt như hiện nay.

Việc xây dựng văn hóa đổi mới đòi hỏi lộ trình rõ ràng, định hướng hành động của các nhà lãnh đạo. Dưới đây là cách thức giúp doanh nghiệp hình thành văn hóa đổi mới với tính ứng dụng cao, phù hợp với đặc thù của môi trường Việt Nam.

Thiết lập mục tiêu rõ ràng

Việc thiết lập mục tiêu đóng vai trò quan trọng trong kích thích sự sáng tạo đổi mới của tổ chức. Đặt ra mục tiêu có thể nói là một nghệ thuật bởi mục tiêu đó cần đủ rõ ràng để các bộ phận và nhân sự nắm rõ được nhưng cũng không nên quá áp đặt và đi vào chi tiết để các nhân sự có quyền tự chủ trong cách đạt mục tiêu đó. Nói cách khác, nhà lãnh đạo doanh nghiệp cần trao cho nhân viên của mình quyền tự chủ nhất định, cho phép họ kết hợp các ý tưởng và bày tỏ những quan điểm mới, từ đó thúc đẩy sự đổi mới sáng tạo ở mỗi cá nhân.

Với các hình thái doanh nghiệp truyền thống, các nhà quản lý sẽ đưa ra đường hướng chung và mục tiêu rất cụ thể. Đồng thời, họ định hướng chi tiết những công việc mà nhân sự cần làm để đạt được mục tiêu chung đã đặt ra. Điều này vô hình chung đã làm giảm sự sáng tạo của nhân sự và tăng sự lệ thuộc của họ đến cấp trên. Điều này là rất nguy hiểm nhất là trong thời đại VUCA với nhiều bất định như ngày nay. Các nhà lãnh đạo sẽ khó có thể đưa ra những chỉ thị cụ để và đủ nhanh với tốc độ thay đổi của thị trường, hơn nữa quyết định vội vàng sẽ có thể dẫn tới những sai lầm. Do vậy, tư duy của các nhà lãnh đạo nên thay đổi trước tiên nếu muốn xây dựng tổ chức với tính đổi mới và sáng tạo cao. Và điều cần làm là trao quyền quyết định cho nhân viên nhiều hơn và cho họ đủ không gian để thể hiện ý tưởng và tài năng của mình.

Giao việc phù hợp với năng lực cá nhân và có tính thách thức

Khi mọi người thấy công việc của họ có ý nghĩa, họ cũng sẽ thấy nó có động lực. Các thành viên trong nhóm có động lực kiên trì hơn và đưa ra nhiều phản hồi hơn cho hệ thống, đóng góp vào sự đổi mới. Do vậy, các lãnh đạo cần cho họ thấy ý nghĩa và sự hứng thú đối với công việc thì họ mới có khả năng sáng tạo. Để làm được điều này, các nhà lãnh đạo cần giao “đúng người, đúng việc”, cụ thể là họ có kỹ năng và phẩm chất về công việc đó và quan trọng là họ thích thú với việc này. Như vậy, họ thấy thoải mái và tích cực, từ đó hiệu quả và những ý tưởng mới để làm tốt công việc sẽ xuất hiện.

Ngoài giao “đúng người đúng việc”, các nhà lãnh đạo phải tạo ra những thách thức và yêu cầu cao để nhân sự có sự nỗ lực và phát huy hết tiềm năng của họ. Bởi theo một quy luật tất yếu, khi khó khăn và thách thức đến con người sẽ phát huy hết những phẩm chất và tỏa sáng với năng lực cá nhân của mình. Có thể sẽ không để đáp ứng 100% theo mục tiêu thách thức của lãnh đạo những đáp ứng được 80% cũng đã mang hiệu quả lớn đối với tổ chức. Ví dụ điểm hình đó là Google với công cụ quản trị OKR cho phép lãnh đạo đặt ra những mục tiêu có tính thách thức và lớn lao hơn. Và đội ngũ nhân sự đã phát huy rất tốt phẩm chất sáng tạo của mình để tạo ra những sản phẩm đột phá và thu hút nhiều người dùng trên thế giới như youtube, công cụ tìm kiếm google, drive, gmail.

Thúc đẩy sự giao tiếp toàn bộ tổ chức

Yếu tố thứ ba để tạo nên thành công trong xây dựng văn hóa đổi mới, sáng tạo là tạo ra sự giao tiếp mở, tạo điều kiện thuận lợi cho việc trao đổi ý tưởng, điều phối và cộng tác. Giao tiếp là chìa khóa giúp hình thành nên những ý tưởng đột phá. Bởi một tổ chức luôn đề cao tính tập thể và khả năng gắn kết đội ngũ mới có thể đạt được thành công. Mỗi cá nhân đều có khả năng sáng tạo nhưng đó dựa trên kinh nghiệm, kiến thức tích lũy của từng người do vậy sẽ chưa có sự tối ưu. Khi có sự trao đổi nhóm tích cực và thường xuyên thì những ý tưởng sáng tạo sẽ được củng cố và hoàn thiện dựa trên những đóng góp của các thành viên.

Ngoài ra, việc trao đổi, giao tiếp trong toàn bộ tổ chức sẽ có tính lan tỏa và kích thích sự sáng tạo cho mọi người. Điều này là dễ thấy khi một thành viên có ý tưởng và thảo luận cho mọi người thì những người khác cũng sẽ có cảm hứng và cũng có sáng tạo riêng để đóng góp, hoàn thiện. Do vậy, các nhà lãnh đạo cần tạo điều kiện và môi trường để khuyến khích cuộc thảo luận và trao đổi nhóm diễn ra thường xuyên. Đồng thời cung cấp các nền tảng giúp các nhân sự có thể dễ dàng trao đổi với nhau.

Phản hồi thường xuyên, mang tính xây dựng và hỗ trợ

Quá trình sáng tạo đổi mới là tiến trình xuất phát từ một loạt các quan sát nhỏ, sự kết hợp lại các ý tưởng và các thử nghiệm nhỏ. Do vậy, các nhà quản lý cần phải theo sát và có những phản hồi góp ý tích cực cho ý kiến sáng tạo của nhân sự. Bởi, khi họ có ý tưởng, thông qua thảo luận nhóm và hình thành nên một ý tưởng mang tính khả thi, được hoàn thiện hơn, họ rất cần những ý kiến mang tính xây dựng, góp ý của lãnh đạo. Họ cần được biết ý tưởng của mình có điểm nào tốt và chưa tốt cũng như tính khả thi khi áp dụng trong thực tế. Lãnh đạo thể hiện sự tích cực trong góp ý cho ý kiến của nhân sự giúp họ cảm thấy có động lực hơn.

Điều quan trọng ở đây là sự hỗ trợ như hình thức công nhận nỗ lực của nhân sự. Nếu đội ngũ nhân viên có ý tưởng mới mà lãnh đạo thể hiện sự thờ ơ, không quá quan tâm hay việc phản hồi, đóng góp không được diễn ra thì tinh thần và tâm lý của họ sẽ bị ảnh hưởng. Điều này dẫn đến việc xây dựng văn hóa sáng tạo, đổi mới đi đến thất bại.

Tuy nhiên, việc phản hồi những ý tưởng cũng cần có sự khéo léo. Bởi đôi khi những ý tưởng được nhóm đưa ra đều rất hay và thuyết phục trên giấy nhưng tính thực tiễn áp dụng lại chưa cao. Trong trường hợp này, các nhà lãnh đạo cần có sự phản hồi vừa đủ cho nhân sự hiểu sự chưa khả thi của ý tưởng này nhưng cũng đồng thời không làm giảm tự tin và tinh thần của nhân viên. Nếu xử lý tình huống này không tốt dễ khiến nhân sự mất tự tin và e ngại trong việc tạo ra ý tưởng sáng tạo lần sau.

Ngoài ra, ngay cả khi ý tưởng đủ ấn tượng và có kế hoạch thực thi, lãnh đạo vẫn nên theo sát đến cùng trong từng giai đoạn để có những góp ý kịp thời trong quá trình triển khai. Điều này vừa đảm bảo tối ưu sự hiệu quả trong triển khai, vừa đảm bảo sự hỗ trợ nhân sự thường xuyên nhưng cũng có sự trao quyền cho họ thực hiện ý tưởng của mình. 

Có sự công nhận và khen thưởng

Đây cũng là một trong những yếu tố quyết định bạn xây dựng tổ chức sáng tạo thành công hay không. Ở khía cạnh đầu tiên của sự công nhận chính là ghi nhận tất cả các ý tưởng và những đóng góp của nhân viên tích cực nhất ngay cả khi những sáng tạo đó chưa có tính khả thi cao. Khía cạnh tiếp theo là các nhà lãnh đạo cần công nhận hành vi đổi mới trong doanh nghiệp bao gồm cả việc chấp nhận rủi ro ngay và những kết quả không tích cực ngay lập tức có thể xảy đến. Điều này là dễ hiểu khi những gì đổi mới thường đi kèm với những rủi ro nhất định và khi thoát khỏi vỏ bọc của sự an toàn thì sự phát triển mạnh mẽ hơn mới có thể diễn ra. 

Sự công nhận phải đến từ tư tưởng không ngại thay đổi của lãnh đạo và cho phép nhân sự có đủ thời gian, môi trường để thực hiện điều đó. Trong các trường hợp thất bại, các nhà lãnh đạo thường không sẵn sàng cho sự thay đổi và thường hạn chế khả năng sáng tạo của nhân viên bằng áp lực về chỉ tiêu, doanh số. Trong một ví dụ, Tucker và Edmonson (2003) phát hiện ra rằng các y tá mất trung bình 33 phút mỗi ca cho những công việc không cần thiết do những lỗi có thể ngăn ngừa được. Một vài thay đổi đơn giản có thể giải quyết được vấn đề, nhưng các y tá quá ép buộc về năng suất, họ không có thời gian để đổi mới.

Để xây dựng văn hóa sáng tạo, trước hết các nhà lãnh đạo cần khuyến khích môi trường sáng tạo cho nhân viên với những phần thưởng cho những ý tưởng táo bạo và có thể áp dụng. Điều này có thể bao gồm cho nhân viên thời gian rảnh rỗi cho các dự án mà họ thích, tăng lương và thăng chức cho những người đóng góp ý tưởng đổi mới hoặc những nỗ lực đổi mới trong cuộc họp nhóm.

Cải tổ bộ máy rườm rà

Một yếu tố quan trọng là việc sẵn sàng cải tổ bộ máy, loại bỏ bớt những thủ tục rườm rà. Điều này gây ra những khó khăn với bất kỳ doanh nghiệp nào bởi sự thay đổi bộ máy đã vận hành trong thời gian dài và có những hiệu quả nhất định sẽ mất thời gian để thực hiện. Nhưng các nhà lãnh đạo theo thời gian cũng dần phải tinh gọn lại bộ máy, lược bỏ bớt những chính sách, hay thủ tục không cần thiết. Bởi điều này sẽ có tác động tiêu cực đến sự sáng tạo của nhân viên. Dễ thấy, khi một nhóm hay cá nhân có ý tưởng hay lại mất nhiều thời gian và trình qua nhiều phòng ban chức năng mới đến được tay lãnh đạo thì sẽ tạo ra trải nghiệm tiêu cực. Hơn hết, sự rườm rà này sẽ khiến thay đổi chậm trễ và đánh mất thời cơ lớn trong kinh doanh. Điều này có thể được minh họa trong ngành công nghệ, chỉ một sản phẩm đột quá đi trước đối thủ đã mang lại thị phần lớn và đi đầu thị trường.

Ngoài ra, yếu tố này đề cập đến khía cạnh tối khác với nhà lãnh đạo, đó là bảo vệ quyền lực của mình mà thường chậm trễ trong việc thay đổi. Dễ thấy khi họ chấp nhận ý tưởng sáng tạo đồng nghĩa với việc chấp nhận rủi ro và khi sự thay đổi này không mang đến thành quả thì quyền lực và vị trí của họ sẽ bị ảnh hưởng. Vì vậy, tư tưởng của các nhà lãnh đạo nếu muốn đổi mới thì trước hết phải đổi mới mình, đặt lợi ích của tổ chức lên trên lợi ích cá nhân bởi muốn phát triển mình và xa hơn là phát triển tổ chức thì cần phải chấp nhận những khó khăn và rủi ro.

Nhìn chung, văn hóa đổi mới sáng tạo là chìa khóa giúp doanh nghiệp tạo ra những giá trị vượt trội đến khách hàng, với sự kết hợp của nền tảng công nghệ. Việc hình thành văn hóa này là thách thức lớn với doanh nghiệp khi tư duy của các thành viên có sự e ngại khi đưa ra ý tưởng và sợ thất bại. Cùng với tư duy phụ thuộc vào lãnh đạo và chỉ tập trung thực hiện tốt công việc được chỉ định là rào cản lớn.

Do vậy, yếu tố quyết định đến sự thành công trong xây dựng văn hóa đổi mới đó là năng lực của lãnh đạo. họ là người định hướng và đưa ra hành động cụ thể để thay đổi hành vi, thói quen của nhân sự. Văn hóa đổi mới là sự kết tinh của quản trị tri thức hiệu quả với nền tảng kiến thức vững vàng trong tổ chức. Bởi sự đổi mới dựa trên những kiến thức và năng lực của cả đội ngũ hướng đến mục tiêu chung của tổ chức. Đồng thời, các nhà lãnh đạo chú trọng đào tạo nâng cao năng lực của nhân sự để đáp ứng yêu cầu của thị trường, đặc biệt khả năng tư duy sáng tạo.

OD CLICK biên tập

Nguồn tham khảo:

  1. Paukert, Hemmje và Niederee, 2004. Adapting Organizational Knowledge Management Cultures to the Knowledge Life Cycle in Innovation Processes
  2. https://www.researchgate.net/publication/228694840_Developing_Innovation_Capability_in_Organisations_A_Dynamic_Capabilities_Approach
  3. https://www.researchgate.net/publication/228216005_Rotating_Leadership_and_Collaborative_Innovation
  4. https://home.kpmg/xx/en/home/insights/2018/06/building-an-innovation-culture-fs.html
  5. https://www.forbes.com/sites/amberjohnson-jimludema/2019/02/12/seven-steps-to-creating-a-culture-of-innovation/?sh=37e4e94198ed
  6. http://pistrategy.org/innovation-and-km/
  7. https://www.marsdd.com/news/what-is-a-culture-of-innovation/

error: Nội dung đã khóa !!