Chuyển đổi số là xu thế tất yếu cho sự phát triển của doanh nghiệp. Công nghệ bùng nổ tạo thuận lợi cho doanh nghiệp nâng cao trải nghiệm khách hàng, tạo ra giá trị vượt trội cũng như tối ưu hóa hiệu quả hoạt động của tổ chức. Vai trò của chuyển đổi số là rõ ràng như vậy, nhưng để thành công lại là thách thức lớn với doanh nghiệp bởi nhiều yếu tố. Việc xác định được yếu tố cốt lõi sẽ giúp doanh nghiệp có định hướng rõ ràng hướng đến giải pháp mang tính hệ thống giúp tăng tỷ lệ thành công.
Trong một khảo sát của Capgemini với 1700 các lãnh đạo cao cấp, nhà quản lý và nhân viên tại hơn 340 doanh nghiệp tại 8 quốc gia năm 2017, có tới 62% những người được khảo sát nhận định văn hóa là rào cản số một trong chuyển đổi số. Cũng theo nghiên cứu của McKinsey, các tổ chức tập trung vào việc chuyển đổi văn hóa và xây dựng năng lực trong quá trình chuyển đổi có khả năng thành công cao hơn 2,5 lần.
Có thể thấy xây dựng nền tảng vững chắc cho văn hóa và gắn kết nhân viên với tầm nhìn số là chìa khóa giúp doanh nghiệp chuyển đổi số hiệu quả với khả năng thành công lớn hơn. Doanh nghiệp gặp thách thức trong thay đổi để hình thành nên văn hóa số, gắn với yêu cầu của môi trường công nghệ. Do vậy, bài viết này sẽ phân tích chuyên sâu về văn hóa số với những đặc điểm nổi trội. Đồng thời đưa ra quy trình xây dựng văn hóa số hiệu quả, phát huy những điểm nổi trội đã tạo nên nét đặc trưng của doanh nghiệp.
VĂN HÓA SỐ ĐỀ CAO SỰ ĐỔI MỚI VÀ SỰ THÍCH ỨNG CÔNG NGHỆ TRONG TỔ CHỨC
Văn hóa số (digital culture)
Theo World Economic forum, các tổ chức có văn hóa số mạnh mẽ sử dụng các công cụ kỹ thuật số và thông tin dữ liệu để thúc đẩy quá trình ra quyết định và lấy khách hàng làm trung tâm. Văn hóa số đề cao sự đổi mới sáng tạo và cộng tác trong toàn tổ chức hướng đến tạo ra giá trị cho khách hàng, đối tác.
Một cách khái quát, văn hóa kỹ thuật số là thái độ, hành vi và thói quen liên quan đến công nghệ kỹ thuật số được hình thành bên trong tổ chức. Đội ngũ nhân sự đã có sự thích nghi và làm quen để tạo ra nhiều giá trị vượt trội.
Trong quá trình chuyển đổi số, văn hóa số cần phải được hình thành và phát triển song hành khi doanh nghiệp ứng dụng các công nghệ vào vận hành. Công nghệ tác động và thay đổi cách thức tương tác trong và giữa các bộ phận, cũng như niềm tin và thái độ của mỗi nhân sự đối với tổ chức chung. Đội ngũ nhân sự tư duy, hành động và hợp tác trong môi trường công nghệ, và từ đó, tạo nên các giá trị văn hóa doanh nghiệp mới.
Với văn hóa số, doanh nghiệp sẽ tạo ra nguồn nhân lực với tư duy đột phá tạo ra nhiều ý tưởng sáng tạo, có khả năng thích ứng với thay đổi của tổ chức và biến động thị trường, sẵn sàng tiếp thu các phản hồi để biến thành cơ hội mới, chia sẻ hợp tác trong nội bộ và với khách hàng, tạo ra lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp trong dài hạn.
Đặc điểm nổi bật của văn hóa số
Văn hóa số là khái niệm mới đặc trưng bởi sự áp dụng công nghệ vào trong tổ chức để tạo ra sự đổi mới, đột phá. Để hình thành nên văn hóa số, các nhà lãnh đạo cần nắm được những đặc điểm của nó để có cách thức phù hợp trong việc chuyển đổi từ văn hóa truyền thống theo một nghiên cứu được kết hợp bởi MIT (Massachusetts Institute of Technology) năm 2017.
Đặt khách hàng làm trung tâm. Doanh nghiệp với nền tảng văn hóa số luôn nghiên cứu và xây dựng giải pháp công nghệ phù hợp để nâng cao trải nghiệm trải nghiệm khách hàng. Ví dụ như nghiên cứu bổ sung thêm tính năng cho sản phẩm, giúp khách hàng sử dụng hiệu quả hơn
Đề cao sự đổi mới sáng tạo. Văn hóa số đặc trưng bởi đội ngũ nhân sự luôn giàu ý tưởng và sẵn sàng đưa ra những giải pháp đột phá. Những nhà lãnh đạo có xu hướng chấp nhận rủi ro, trao quyền cho nhân sự và khuyến khích sự đổi mới, sáng tạo.
Sự thích ứng và linh hoạt. Tổ chức với nền văn hóa số cho phép tốc độ ra quyết định nhanh và khả năng thích ứng với sự thay đổi là cao. Điều này đặc trưng bởi sự trao quyền, công tác giữa lãnh đạo với nhân sự. Đồng thời cũng đặc trưng bởi tư duy lấy khách hàng làm trung tâm, theo dõi, phân tích nhận ra sự thay đổi nhanh chóng
Tư duy ra quyết định dựa trên dữ liệu. Công nghệ cho phép doanh nghiệp phân tích và tổng hợp dữ liệu từ thị trường, khách hàng. Do vậy những quyết định đưa ra sẽ tốt hơn dựa trên cơ sở dữ liệu được thu thập khách quan, có giá trị tham khảo.
Tư duy về công nghệ. Doanh nghiệp luôn tập trung vào phát triển giải pháp công nghệ để nâng cao hiệu quả hoạt động và tối ưu hóa trải nghiệm khách hàng. Ví dụ như luôn xây dựng hoặc nhập các công nghệ mới cho chăm sóc khách hàng hiệu quả
Văn hóa mở và sự cộng tác. Doanh nghiệp đề cao xây dựng mạng lưới với bên ngoài, bao gồm đối tác, khách hàng để tạo ra sự gắn kết chặt chẽ như hệ sinh thái gắn kết. Đồng thời, tổ chức đặc trưng hoạt động theo các nhóm với sự hỗ trợ và tương tác lẫn nhau. Các thành viên được khuyến khích trao đổi, chia sẻ hình thành giải pháp cũng như hỗ trợ nhau nâng cao kiến thức.
Thách thức trong xây dựng văn hóa số
Thứ nhất, ban lãnh đạo bỏ qua, đánh giá thấp hoặc hiểu sai tầm quan trọng của văn hóa trong kế hoạch chuyển đổi số. Nếu văn hóa không được đầu tư đầy đủ thì rất có thể sẽ kéo theo sự thất bại của doanh nghiệp trong quá trình chuyển đổi số. Bởi văn hóa tác động trực tiếp tới yếu tố con người trong doanh nghiệp, văn hóa không đủ mạnh có thể dẫn đến sự phản đối, thậm chí là chống lại của nhân sự với thay đổi.
Thứ hai, văn hóa và cách làm việc cũ đã ăn sâu đến mức rất khó tạo ra sự thay đổi. Con người làm tốt khi làm theo thói quen. Do đó, chuyển đổi số thất bại khi sức ì của tổ chức quá lớn, con người trong tổ chức ngần ngại, thậm chí phản kháng với những phương thức tương tác và làm việc mới, vì thế họ dần mất đi khả năng thích ứng linh hoạt và sự đổi mới sáng tạo.
Thứ ba, hầu hết các sáng kiến chuyển đổi số có tỉ lệ thành công thấp bởi nhân viên không được trao quyền để tiếp nhận những thách thức mới, họ không được ghi nhận xứng đáng và khuyến khích để học hỏi chuyên môn mới, hoặc phá vỡ nền tảng cũ để xây dựng mô hình mới.
QUY TRÌNH XÂY DỰNG VĂN HÓA SỐ CHO DOANH NGHIỆP
Để xây dựng và phát triển văn hóa số, doanh nghiệp cần có sự kết hợp phù hợp giữa các phương pháp tiếp cận từ trên xuống và từ dưới lên nhằm thu hút, trao quyền và truyền cảm hứng cho nhân viên. Trong đó vai trò của các nhà lãnh đạo doanh nghiệp là quan trọng trong việc định hướng và tạo ra sự thay đổi trong tổ chức. Quá trình này sẽ bao gồm 3 giai đoạn chính: xác định yêu cầu của sự thay đổi; Tiến hành sự chuyển đổi văn hóa; Điều chỉnh tổ chức để gắn kết văn hóa mới.
Giai đoạn 1: Xác định yêu cầu của sự thay đổi
Trước xu thế chuyển đổi số, việc thay đổi bắt đầu từ văn hóa là tiền đề tốt với các doanh nghiệp giúp tổ chức có sự bắt nhịp và làm quen với môi trường công nghệ. Với văn hóa đặc trưng truyền thống, văn hóa số có những điểm khác biệt cần có sự thích nghi và chuyển đổi mang tính hệ thống. Do vậy, bước đầu tiên, các nhà lãnh đạo cần đánh giá về văn hóa hiện tại, có thể thông qua khảo sát, phỏng vấn nhóm, phỏng vấn những thành viên quản lý chủ chốt. Thông thường việc đánh giá văn hóa cần dựa trên một mô hình chuẩn để có sự nhìn nhận chính xác những thiếu sót và điểm cần thay đổi. Việc khảo sát này thường sẽ ủy quyền với chuyên gia có kinh nghiệm từ các công ty tư vấn để đạt hiệu quả cao nhất. Mục đích là để doanh nghiệp có góc nhìn khách quan về khoảng trống giữa văn hóa hiện tại với văn hóa số để có kế hoạch chuyển đổi phù hợp. Điểm quan trọng là sự chuyển đổi này cần ưu tiên giữ lại và phát huy những nét đặc trưng, bản sắc văn hóa của doanh nghiệp. Từ những bản sắc này phát triển gắn với yêu cầu môi trường công nghệ.
Cùng với việc khảo sát và đánh giá văn hóa hiện tại, các nhà lãnh đạo cần tìm hiểu và nắm rõ được những trọng tâm, đặc điểm của văn hóa số. Về những đặc điểm trọng tâm này, bài viết đã đề cập và phân tích ở trên, điển hình với việc đề cao sự sáng tạo đổi mới, sự linh hoạt và thích ứng trước bối cảnh cũng như tư duy trong áp dụng công nghệ. Việc nắm được các trọng tâm này sẽ giúp các nhà lãnh đạo hình thành kế hoạch chuyển đổi phù hợp theo những yếu tố kể trên. Sau khi đã khảo sát và có đánh giá về khoảng trống trong văn hóa, các nhà lãnh đạo cần truyền thông và thu hút sự tham gia của tổ chức về sự chuyển đổi này.
Sự thay đổi luôn tạo ra những thách thức đối với mỗi tổ chức và cá nhân, để thuyết phục sự tham gia, các nhà lãnh đạo cần có số liệu và viễn cảnh thu hút về lợi ích, vị thế có thể đạt được nếu thực hiện sự thay đổi. Quan trọng là ưu tiên làm rõ lợi ích của sự chuyển đổi với sự phát triển của doanh nghiệp và lợi ích của mỗi cá nhân sẽ được cải thiện như thế nào. Hơn nữa, các nhà lãnh đạo cần truyền thông liên tục và duy trì trong thời gian dài về văn hóa số, giúp các thành viên phần nào hiểu về vấn đề này.
Nếu chỉ truyền thông về văn hóa số như vậy sẽ khiến các thành viên khó hình dung và tin tưởng. Các nhà lãnh đạo cần chuyển đặc điểm văn hóa số thành hành vi cụ thể. Điển hình có thể kể đến có chính sách khen thưởng đối với nhân sự hoặc nhóm có ý tưởng sáng tạo đổi mới. Thêm vào đó từng bước áp dụng làm việc theo các nhóm và trao nhiều quyền lực hơn cho nhân sự để giải quyết công việc, dự án cụ thể. Đồng thời, các nhà lãnh đạo có đánh giá để áp dụng thêm công nghệ mới để giao tiếp và quản lý nhân sự. Những hành động trên đều thực tế và thể hiện đặc điểm của văn hóa số. Qua đó, đội ngũ có thể hình dung được và từng bước làm quen với sự chuyển đổi này..
Giai đoạn 2: Tiến hành sự chuyển đổi văn hóa
Sự hình thành văn hóa số cần có vai trò lãnh đạo và sự gắn kết đội ngũ. Trong đó các nhà lãnh đạo cần bắt đầu từ việc nâng cao năng lực và thay đổi hành vi của đội ngũ. Đội ngũ nhân sự cần hướng tới tự chủ trong công việc và khả năng phán đoán và sự sáng tạo đổi mới. Để làm được điều này, các nhà quản lý cần huấn luyện các thành viên trong nhóm hàng ngày để nâng cao năng lực. Ngoài ra, các nhà lãnh đạo khuyến khích sự đổi mới, sẵn sàng chấp nhận sự rủi ro nhiều hơn. Nhân sự có quyền phản hồi, trao đổi và đưa ra ý tưởng của mình. Nếu được đánh giá mức độ khả thi cao thì có thể tiến hành và nhân sự đó sẽ là thành viên chủ chốt, được phép thành lập nhóm riêng của mình.
Việc đào tạo nâng cao năng lực của nhân viên cần có kế hoạch cụ thể với từng kỹ năng, đáp ứng theo yêu cầu của môi trường công nghệ. Đồng thời, doanh nghiệp có thể áp dụng những cách thức đào tạo nội bộ mới tăng cường sự sáng tạo và mới mẻ cho đội ngũ. Ví dụ, Novartis, một công ty dược đa quốc gia sử dụng trò chơi hóa (Gamification) để dạy nhân viên về sản phẩm của mình cũng như để nhấn mạnh các giá trị của công ty. Cách thức như vậy việc trau dồi, đào tạo trở nên thú vị hơn, kích thích sự sáng tạo và gắn với công nghệ.
Bên cạnh việc nâng cao năng lực nhân sự, các nhà lãnh đạo cũng phải tự thay đổi mình với hành động mang tính biểu tượng thể hiện nền văn hóa mới. Đây là một cách tốt để đội ngũ nhận thấy sự thay đổi rõ nét trong văn hóa từ những nhà lãnh đạo. Khi họ thấy sự thay đổi từ lãnh đạo thì sự cam kết, tham gia sẽ thể hiện rõ ràng hơn. Với nhà lãnh đạo tư duy về quản lý cũng cần có sự chuyển đổi.
Thứ nhất, tập trung vào hành động. Trong thế giới kỹ thuật số thay đổi nhanh chóng, việc lập kế hoạch và ra quyết định phải chuyển từ tập trung dài hạn sang tập trung ngắn hạn. Do vậy, các doanh nghiệp hình thành văn hóa tập trung vào hành động và tốc độ thích ứng với bối cảnh. Các nhà lãnh đạo có thể chỉ định những ngày không họp để nhấn mạnh sự tập trung nhiều hơn vào hành động hơn là lập kế hoạch. Với biểu hiện cụ thể như vậy, nhân sự sẽ cảm nhận được rõ nét sự thay đổi.
Thứ hai, chú trọng sự hợp tác đội nhóm. Thành công trong bối cảnh bùng nổ công nghệ hiện nay đến nhờ năng lực làm việc tập thể và chia sẻ thông tin giữa các bộ phận, đơn vị và chức năng. Cụ thể biểu hiện có thể tham khảo trường hợp ở Cisco, tập đoàn hàng đầu về công nghệ, các giám đốc điều hành ở một số bộ phận nhất định đã từ bỏ văn phòng của họ để công ty có thể tạo các phòng làm việc nhóm.
Thứ ba, trao quyền nhiều hơn cho nhân sự. Việc trao quyền giúp tốc độ phản ứng với thị trường nhanh hơn, và năng lực nhân sự sẽ trưởng thành nhanh chóng. Biểu hiện cụ thể có thể tham khảo từ một tổ chức tài chính Bắc Mỹ khi họ luân phiên thay đổi người điều hành cuộc họp, biến nó trở thành một thông lệ, giúp trao quyền cho nhiều người hơn.
Giai đoạn 3: Điều chỉnh tổ chức để gắn kết văn hóa mới
Sau khi áp dụng chính sách với hành động cụ thể theo những đặc điểm của văn hóa số. Bước tiếp theo, các nhà lãnh đạo cần phải xem xét những phản hồi sau khi áp dụng để có những điều chỉnh phù hợp. Mục đích là có sự cân bằng và hiệu quả giữa bản sắc của doanh nghiệp với những yếu tố văn hóa số mới.
Các doanh nghiệp cần đánh giá lại hiệu quả hoạt động của tổ chức trên khía cạnh như lãnh đạo, cơ cấu tổ chức, quản lý hiệu suất, đào tạo phát triển con người, nguồn lực và công cụ, hiệu quả kinh doanh. Thông qua sự đánh giá toàn diện như vậy, các doanh nghiệp tiến hành những điều chỉnh phù hợp. Có thể đến từ tiến hành thay đổi các thức đánh giá hiệu suất để thích ứng với văn hóa số hơn hoặc áp dụng công nghệ để tạo ra sự gắn kết giữa các cá nhân hơn nữa.
Điển hình như trường hợp của Adobe Systems đã bãi bỏ các đánh giá quản lý hiệu suất hàng năm, thay thế chúng bằng hệ thống ý kiến phản hồi theo thời gian thực tập trung vào các mục tiêu sắp tới. Tương tự, British Gas đã áp dụng Yammer như một nền tảng tương tác trong công ty; nó cho phép mọi người chia sẻ những lời khen, các phương pháp và làm việc cùng nhau với nhiều chức năng.
Một điểm quan trọng là các nhà lãnh đạo tại cần xem xét “tuyên bố DNA” của doanh nghiệp và đảm bảo rằng các nguyên tắc, hệ thống của công ty phù hợp văn hóa số. Nếu bản sắc văn hóa doanh nghiệp là chất lượng, tính chính trực, tính cam kết và đổi mới. Doanh nghiệp có thể áp dụng công nghệ nâng cao chất lượng sản phẩm/dịch vụ. Thúc đẩy tính chính trực thông qua mạng lưới chuyên gia kỹ thuật số và các mô-đun kỹ thuật số trong các chương trình đào tạo và hội nhập của công ty. Để tăng cường sự tham gia của nhân viên, cũng có thể xem xét đến việc tổ chức các hội thảo về kỹ thuật số hàng năm và có các giải thưởng cộng tác cho các nhóm nghĩ ra những ý tưởng mới táo bạo. Thúc đẩy sự đổi mới bằng cách nâng cấp thiết bị và bài trí lại môi trường làm việc nhằm truyền cảm hứng và cải thiện hiệu suất của nhân viên.
Nhìn chung, sự chuyển đổi để hình thành văn hóa số là thách thức. Bởi, hầu hết các doanh nghiệp có nền văn hóa truyền thống, dựa trên quyền lực thứ bậc và các nhóm hoặc đơn vị cạnh tranh cho các nguồn lực trái ngược hoàn toàn với văn hóa số, chú trọng vào sự ủy quyền, cộng tác và tốc độ. Do vậy, để hình thành văn hóa số, năng lực của các nhà lãnh đạo là rất quan trọng, được thể hiện qua sự dám thay đổi trong tư duy, khả năng thu hút sự tham gia của đội ngũ. Đồng thời, không thể không kể đến năng lực quản trị sự thay đổi trong tổ chức.
Xây dựng văn hóa số cần có một lộ trình có tính hệ thống, với việc khảo sát văn hóa hiện tại của doanh nghiệp để xác định những khoảng trống. Từ đó, có kế hoạch hành động cụ thể với chính sách rõ ràng để thuyết phục và giúp đội ngũ hình dung rõ nét sự thay đổi cũng như tăng sự cam kết. Trong bối cảnh cạnh tranh như hiện nay, việc có văn hóa số sẽ giúp doanh nghiệp ứng dụng công nghệ dễ dàng hơn, thích ứng với thị trường nhanh chóng và hình thành lợi thế cạnh tranh trước đối thủ.
OD CLICK biên tập
Nguồn tham khảo:
- World Economic Forum (2021), Digital Culture: The Driving Force of Digital Transformation
- https://www.bcg.com/publications/2018/not-digital-transformation-without-digital-culture
- https://cupdf.com/document/the-digital-culture-challenge-capgemini-source-capgemini-digital-transformation.html
- https://www.igi-global.com/dictionary/digital-culture/50701
- https://www.mckinsey.com/business-functions/mckinsey-digital/our-insights/culture-for-a-digital-age
- https://hadtech.vn/en_US/digital-culture/